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關(guān)于D電力工程公司成本控制的實(shí)踐報(bào)告
D電力工程公司成本控制的實(shí)踐報(bào)告
引言
在我國，電力行業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，由于出口下降，環(huán)保力度加大以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，很多用電的大客戶出現(xiàn)了停產(chǎn)、減產(chǎn)等情況，用電需求大大降低。同時(shí)，隨著電力施工資質(zhì)限定的放寬，資質(zhì)較低的從事送變電施工的私營企業(yè)越來越多，造成電力施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及高漲的人工成本，急劇波動(dòng)的原材料價(jià)格，電力施工企業(yè)的獲利空間越來越小。要想在萎縮的市場(chǎng)上有所作為，爭(zhēng)取到更大的用戶市場(chǎng)，獲得更多的工程份額，逐步作實(shí)作強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，必須從企業(yè)內(nèi)部管理上要效益，內(nèi)建制度，抓好施工成本的控制和管理。
一、D電力工程有限公司簡(jiǎn)介
D電力工程有限公司注冊(cè)資本金3200萬元，施工資質(zhì)為[施工總承包]電力工程二級(jí)，可承擔(dān)單項(xiàng)合同額不超過注冊(cè)資本金5倍的單機(jī)容量在20萬千瓦及以下機(jī)組的整體工程，220kv及以下送變電線路及相同電壓等級(jí)的變電站整體工程的施工總承包。公司目前在全區(qū)六個(gè)地區(qū)設(shè)立了公司本部、龍?jiān)础⑻炷�、隆鼎、東宏、天源五家分公司。公司成立5年來，始終把工程質(zhì)量放在第一位，牢把安全質(zhì)量關(guān)，憑著公司領(lǐng)導(dǎo)和職工的共同努力，已經(jīng)逐步成為電網(wǎng)建設(shè)的一支重要的施工力量。截止2011年年末，公司總資產(chǎn)14537萬元，其中:流動(dòng)資產(chǎn)12990萬元，固定資產(chǎn)1172萬元，所有者權(quán)益4670萬元。從業(yè)人員1290人，其中管理人員82人，高級(jí)職稱21人，中級(jí)職稱85人，工程技術(shù)人員134人，來自于寧夏各區(qū)域供電局檢修運(yùn)行部門。
二、D電力工程有限公司工程成本控制現(xiàn)狀
�。ㄒ唬┖贤A(yù)算部管理現(xiàn)狀
合同預(yù)算部主要負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)，工程合同的洽談、訂立及有關(guān)資料的管理；負(fù)責(zé)編制工程預(yù)決算書；負(fù)責(zé)工程款的結(jié)算與回收；參與工程設(shè)備訂貨的招投標(biāo)工作；負(fù)責(zé)檢查、指導(dǎo)各分公司工程預(yù)決算的編制及工程款回收工作。由于人員配備不到位，預(yù)算人員顧不上到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察看，僅由圖紙、變更簽證單、施工項(xiàng)目部提供的實(shí)際工作量來編制預(yù)算以及和甲方、外包隊(duì)伍的最終結(jié)算。存在問題如下:首先，與甲方預(yù)算滯后，有時(shí)先施工后簽合同；因?yàn)榇蟛糠譃橄到y(tǒng)內(nèi)工程，有時(shí)甚至沒有藍(lán)圖就開始施工，因而造成目標(biāo)成本失準(zhǔn)，工程成本控制缺乏依據(jù)，無法對(duì)該項(xiàng)工程成本進(jìn)行有效控制。其次，由于預(yù)算人員不足，與外包隊(duì)伍的結(jié)算也嚴(yán)重滯后，由于事先沒有目標(biāo)成本做依據(jù)，又不注重收集施工現(xiàn)場(chǎng)成本資料，僅僅是在工程進(jìn)行到一定階段或結(jié)束時(shí)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行核算，此時(shí)成本已經(jīng)發(fā)生，無法回頭，才真正體會(huì)到“不算不知道，一算嚇一跳”的感覺。
�。ǘ┴�(cái)務(wù)部管理現(xiàn)狀
財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司資金的調(diào)配、管理及核算工作；負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，并及時(shí)分解下達(dá)各類指標(biāo)，檢查各分公司對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析；負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督分公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，檢查各分公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)工程成本的核算與分析；配合進(jìn)行工程款的結(jié)算與回收。
由于合同預(yù)算部不能及時(shí)提供出工程項(xiàng)目的預(yù)算，造成目標(biāo)成本空缺，財(cái)務(wù)部成本控制缺乏依據(jù)，只能就該項(xiàng)工程成本的票據(jù)是否合規(guī)進(jìn)行審核，而無法審核該項(xiàng)工程成本是否應(yīng)該發(fā)生，是否高于預(yù)算價(jià)格等實(shí)質(zhì)問題，因而無法采取更加有效的成本控制監(jiān)控措施，再加上項(xiàng)目部員工責(zé)任心不強(qiáng)，致使有些工程“低進(jìn)高出”，虧損嚴(yán)重。以201x年“習(xí)黎線改造工程”為例，合同尚未和甲方簽訂，考慮到屬于系統(tǒng)內(nèi)工程，就在甲方督促下開工，合同與外包隊(duì)伍簽訂“以實(shí)際發(fā)生結(jié)算”，結(jié)果外包隊(duì)伍最終結(jié)算金額為19.6萬元，而后來和甲方單位的合同價(jià)僅為8萬元，造成該工程虧損嚴(yán)重。經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查分析，原因如下:由于缺乏以預(yù)算為依據(jù)的目標(biāo)成本，只好和外包隊(duì)伍按照“按實(shí)際發(fā)生結(jié)算”的結(jié)算方式，外包隊(duì)伍就以此為借口，雇傭了50噸吊車進(jìn)行了立桿工作，僅吊車費(fèi)就發(fā)生了12萬元。而按照工程要求，使用十幾噸的吊車就可以完成工作。究其原因是沒有和甲方事先簽訂合同，缺乏目標(biāo)成本，再加上外包隊(duì)伍素質(zhì)差，不誠信，因而造成工程虧損以及和外包隊(duì)伍爭(zhēng)論不休，無法順利結(jié)算的結(jié)果。
�。ㄈ┪镔Y采購部的現(xiàn)狀
物資采購部負(fù)責(zé)工程物資、材料、設(shè)備的采購管理工作；建立健全工程材料的入庫、出庫管理制度；負(fù)責(zé)工程材料的保管、發(fā)放、登記工作；負(fù)責(zé)施工機(jī)具、安全用具等的管理工作。
物資采購部材料管理不善，出入庫手續(xù)不全，浪費(fèi)嚴(yán)重。物資采購部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)材料、設(shè)備、施工機(jī)械，安全工器具的采購供應(yīng)工作，由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制，不能在新工程施工過程中及時(shí)消耗庫存材料，致使庫房材料積壓，不僅占用流動(dòng)資金，甚至有些材料因保管不善，不能使用而報(bào)廢，現(xiàn)場(chǎng)余料不及時(shí)回收，失散或丟失，造成很大損失。
（四）安全生產(chǎn)部現(xiàn)狀
安全生產(chǎn)部負(fù)責(zé)公司安全生產(chǎn)與技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)工程任務(wù)的協(xié)調(diào)和宏觀管理工作；負(fù)責(zé)審查工程施工組織方案及“三措”，并下達(dá)工程任務(wù)開工通知單；負(fù)責(zé)編制下達(dá)公司年度大修計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織和參加工程方案的討論和圖紙會(huì)審工作，并組織參加大型工程竣工驗(yàn)收和質(zhì)檢工作；負(fù)責(zé)工程材料計(jì)劃的審批；深入現(xiàn)場(chǎng)檢查工程現(xiàn)場(chǎng)安全和工程質(zhì)量；指導(dǎo)各部門及分公司搞好安全生產(chǎn)技術(shù)及培訓(xùn)工作。
根據(jù)公司的“生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”，安全生產(chǎn)部分解和落實(shí)安全生產(chǎn)指標(biāo)；建立健全本單位的安全三級(jí)管理網(wǎng)絡(luò)和安全各項(xiàng)規(guī)章制度；審核工程施工方案及“三措”，并下達(dá)工程任務(wù)開工通知單；深入施工現(xiàn)場(chǎng)檢查施工安全和工程質(zhì)量，糾正違章行為并進(jìn)行處罰；嚴(yán)格執(zhí)行“事故調(diào)查規(guī)程”，做好事故的調(diào)查、分析、處理和上報(bào)工作；協(xié)調(diào)工程施工的技術(shù)問題，組織工程施工的驗(yàn)收；組織危險(xiǎn)性較大施工方案的討論和制定；為施工單位和人員提供必要的安全防護(hù)條件并做好相應(yīng)的管理工作。由于只注重工程安全和質(zhì)量，缺乏工程成本全過程控制的意識(shí)。
三、D電力工程有限公司工程成本控制存在的問題
�。ㄒ唬┕芾砣藛T責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏成本管理和成本控制的意識(shí)
由于公司的主要管理人員都來自于電力系統(tǒng)主業(yè)單位，自身的優(yōu)越感使得管理人員缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，電力工程逐步萎縮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的獲利空間也越來越小，加強(qiáng)工程成本的管理是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，逐步作實(shí)作強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要措施，缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。
分頁標(biāo)題#e#
例如；2006年青銅峽風(fēng)電二期基礎(chǔ)工程開工時(shí)，由于材料管理員責(zé)任心不強(qiáng)，沒有對(duì)庫房?jī)?nèi)風(fēng)電一期工程庫存鋼材進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)，所需鋼材全部對(duì)外購買，造成庫存鋼材積壓，沒有及時(shí)變現(xiàn)。后來由于鋼材長時(shí)間存放腐蝕生銹，無法使用，造成了極大的浪費(fèi)。
�。ǘ┤狈ω�(zé)權(quán)利相結(jié)合的考核機(jī)制
公司在工資和獎(jiǎng)金發(fā)放上，沒有涉及對(duì)成本控制方面的考核，對(duì)成本超支、或者材料的浪費(fèi)，沒有很細(xì)分的、量化的、具體的考核機(jī)制。成本控制的責(zé)任沒有分解、落實(shí)到個(gè)人，因而對(duì)成本控制起不到有效的約束。
例如:2006年青銅峽20MW風(fēng)電工程，在竣工驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)其中線路部分工程電纜的實(shí)際使用數(shù)量比從甲方領(lǐng)用的數(shù)量少了700米左右，不知去向。主要原因就是由于庫管員和現(xiàn)場(chǎng)材料管理人員的責(zé)任心不強(qiáng)，致使工程完工后，余下的電纜沒有及時(shí)辦理退庫，現(xiàn)場(chǎng)也沒有實(shí)物。電纜丟失或被私自賣掉，給公司造成3.5萬元的損失。
（三）目標(biāo)不一致，致使施工人員重生產(chǎn)，輕效益
由于公司沒有將工程成本管理同各部門相關(guān)崗位職責(zé)相結(jié)合，沒有建立起與工程成本管理相關(guān)的考核機(jī)制。因而，造成目標(biāo)不一致。
例如，施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生變更時(shí)，項(xiàng)目部按照變更后的方案積極調(diào)整施工以保證工期，忽視了變更簽證的辦理，造成簽證不及時(shí)，給工程結(jié)算增加難度，延長工程款的回收。安全生產(chǎn)部只關(guān)心工程的安全和質(zhì)量，對(duì)外包工程缺乏必要的監(jiān)督，造成部分外包工程返工，加大了工程成本。
（四）施工組織安排不合理，導(dǎo)致成本增加
在施工過程中，項(xiàng)目部不能合理地配置資金、人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成，實(shí)際進(jìn)行了兩次、三次才能完成，從而造成返工；部分工序的順序顛倒，增加了無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加。
�。ㄎ澹┕救狈y(tǒng)一的對(duì)外結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)外包隊(duì)伍的工程結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成了與外包隊(duì)伍間的沖突。再加上預(yù)算員水平較低，結(jié)算審核人員責(zé)任心差，給外包隊(duì)伍結(jié)算人為因素大。201x年3月北習(xí)派接金鳳110KV線路工程，財(cái)務(wù)人員在結(jié)算會(huì)簽單上簽字時(shí)發(fā)現(xiàn)給一家外包隊(duì)伍的結(jié)算價(jià)和合同價(jià)相差太大，提出了異議，公司為此成立了專項(xiàng)審核小組對(duì)結(jié)算重新進(jìn)行核對(duì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程量重復(fù)計(jì)算，多結(jié)算14萬元。
�。┎牧嫌�(jì)劃、采購、驗(yàn)收、保管、出庫制度不健全
材料采購中，無計(jì)劃采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，材料采購計(jì)劃報(bào)到安全生產(chǎn)部后，由于審核人員的責(zé)任心不強(qiáng)，審核不嚴(yán)。造成材料的積壓或超支。施工現(xiàn)場(chǎng)剩余材料不能及時(shí)退庫，不是被浪費(fèi)扔在工地，就是丟失，造成材料上的浪費(fèi)。
四、D電力工程有限公司成本控制的對(duì)策
（一）建立健全責(zé)權(quán)利考核機(jī)制，加大考核力度
公司針對(duì)各部門在工程成本控制中目標(biāo)不一致，責(zé)任心不強(qiáng)的現(xiàn)象，將各部門與工程成本管理相關(guān)責(zé)任落實(shí)到各崗位，使得對(duì)各部門的考核有章可循，有據(jù)可查，健全公司的責(zé)權(quán)利考核機(jī)制。
公司根據(jù)各部門與成本控制相關(guān)責(zé)任制定了崗位職責(zé)，明確了分工，并作為對(duì)部門考核的依據(jù)。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部使用《現(xiàn)場(chǎng)施工津貼管理辦法》進(jìn)行考核兌現(xiàn)。公司總經(jīng)理工作部根據(jù)各職能部門承擔(dān)成本控制責(zé)任大小，分別制定了詳細(xì)的考核細(xì)則，與該考核相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)主要包括提前竣工獎(jiǎng)、優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)等，它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證，在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制，如物資采購人員在采購材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加大對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)也要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，使之與工資獎(jiǎng)金掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。
（二）制定合理的施工方案，嚴(yán)格過程管理
制定先進(jìn)的、科學(xué)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工組織方案，以達(dá)到縮短工期，提高質(zhì)量、降低成本的目的，要改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)，實(shí)行合理獎(jiǎng)懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高施工管理人員的業(yè)務(wù)水平；加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)非施工或管理人員的比例，有效降低施工成本。對(duì)于外包工程，應(yīng)當(dāng)從以下三方面采取措施:
l)外包工程成本的控制，嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的《工程對(duì)外發(fā)包費(fèi)用及管理規(guī)定》，根據(jù)本體工程所處的環(huán)境等因素，適當(dāng)考慮變更簽證。
2)項(xiàng)目的勞務(wù)分包，在工程量不是很大，能夠自行安排施工的情況下，優(yōu)先選擇自己的人員承擔(dān)本體工程，由項(xiàng)目部直接承擔(dān)施工任務(wù)，并嚴(yán)格按照《現(xiàn)場(chǎng)施工津貼的辦法結(jié)算。
3)強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理，項(xiàng)目部要牢記“安全第一，預(yù)防為主”的思想，真正樹立安全、質(zhì)量就是電力企業(yè)的生命和效益的觀念，積極預(yù)防避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的危險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，要時(shí)刻監(jiān)控，安全生產(chǎn)部人員也要到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，牢固樹立“防患于未燃的思想”。公司要制定嚴(yán)格的質(zhì)量、安全獎(jiǎng)懲制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，從源頭上杜絕安全、質(zhì)量事故隱患，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，避免返工現(xiàn)象，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。
（三）向工程質(zhì)量、安全、工期要效益
工程質(zhì)量出問題不僅會(huì)加大返修成本，更重要的是會(huì)嚴(yán)重?fù)p害公司的形象，影響公司工程的承攬。而安全對(duì)于施工企業(yè)而言就是效益，就是生命。延期交工要支付大額的賠償金，對(duì)施工企業(yè)而言工期也是不可逾越的紅線。所以，工程企業(yè)要想從工程的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實(shí)行成本控制。管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)，在保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。安全就是效益，首先要加強(qiáng)防患意識(shí)，保證參加工程項(xiàng)目的施工人員的人身安安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導(dǎo)致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當(dāng)工期縮短到一定限度時(shí)，再要縮短工期，所采取措施的成本則會(huì)急劇上升。因此，在確保工期達(dá)到合同要求時(shí)，盡可能降低工期成本，切不可犧牲安全盲目趕搶工期。
�。ㄋ模┘皶r(shí)竣工結(jié)算
對(duì)施工企業(yè)而言，工程技術(shù)、竣工資料及時(shí)交付甲方和歸檔，及時(shí)竣工決算和加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理是十分必要的。
(l)技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理
合同條款對(duì)工程竣工驗(yàn)收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時(shí)技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時(shí)交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項(xiàng)目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對(duì)中標(biāo)預(yù)算，材料實(shí)耗，人工費(fèi)等進(jìn)行分析、比較、查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
(2)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理
工程竣工后要及時(shí)進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項(xiàng)目部要專人負(fù)責(zé)與甲方聯(lián)系，力爭(zhēng)盡快收回資金，對(duì)不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計(jì)劃的協(xié)議，明確還款時(shí)間、違約責(zé)任等，以增強(qiáng)對(duì)債務(wù)單位的約束力。
�。ㄎ澹┘訌�(qiáng)成本核算、分析與考核
強(qiáng)化成本核算管理，堅(jiān)持預(yù)算成本核算原則，堅(jiān)持實(shí)際成本核算的原則，提高核算質(zhì)量。通過對(duì)工程項(xiàng)目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據(jù)項(xiàng)目部制定的考核制度，對(duì)責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識(shí)。
（六）樹立“戰(zhàn)略成本”管理理念
戰(zhàn)略成本管理是圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而進(jìn)行的成本功能擴(kuò)展與創(chuàng)新[30]。代表了當(dāng)代成本管理的方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達(dá)到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費(fèi)、管理費(fèi)等，而忽略了隱含的成本因素，如文明施工建設(shè)費(fèi)，因此不能全面揭示工程成本的真正構(gòu)成。如果一個(gè)施工企業(yè)能夠在其工程管理上成功地運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理，便有可能獲取高于平均收益水平的利潤，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)踐總結(jié)
如何降低成本，使企業(yè)利潤最大化，是一個(gè)永遠(yuǎn)值得企業(yè)探索和研究的問題。工程成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是一成不變的，需要調(diào)動(dòng)各方面的力量，長期探索，不斷改進(jìn)。向科學(xué)管理要效益，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地自我完善，增強(qiáng)企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可持續(xù)發(fā)展。
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