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銷售部薪酬設(shè)計方案案例
為強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,按勞分配的原則,以銷售業(yè)績和能力來拉動收入水平,充分調(diào)動工作積極性,下面是銷售部薪酬設(shè)計方案,歡迎參考閱讀!
大明科技是一家有30余人的小公司,從事辦公自動化用品銷售,公司原有業(yè)務(wù)銷售人員15人。和其它一些公司一樣,大明科技也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式,老板對員工也挺和善,員工之間也能夠和睦相處,但令人費解的是跳槽現(xiàn)象卻時有發(fā)生。很多本來銷售業(yè)績做的很好的銷售人員說走就走了,公司人員的頻繁流動使得銷售業(yè)績下滑;另外發(fā)現(xiàn)有些銷售人員還在其它公司兼職,身在曹營,心思魏蜀,原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天,老板為此愁眉不展。大明公司的銷售人員能力和背景參差不齊,和眾多的公司一樣這里也存在20/80現(xiàn)象,20%的銷售人員的業(yè)績占到公司銷售部門業(yè)務(wù)總額的80%,而跳槽的卻正是這20%的銷售主力。一時之間該公司成了人才市場招聘會的座上?停芏噤N售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷,大明的發(fā)展勢頭受到了公司內(nèi)因的遏制。這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過,銷售人員走馬探花,招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷售人員仍然是來一批走一批,很少有人超過半年的,令人摸不著頭腦。但癥結(jié)究竟在哪里呢?是分配制度不合理,不能激發(fā)員工的工作熱情,還是另有原因?
了解癥結(jié)所在
為揭開個中究竟,公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進行了走訪,發(fā)現(xiàn)了兩個細節(jié),但同時也是很致命的細節(jié)。第一,他們覺得基本工資不平等。大明公司和其它公司一樣,也過于迷信在甄選銷售人員時對學(xué)歷的要求,而且根據(jù)招聘的銷售人員的學(xué)歷不同,將基本工資依據(jù)學(xué)歷做了等級設(shè)計。大致如下:
1、 剛步出校門的,學(xué)習(xí)市場營銷專業(yè)的大專起點銷售人員,基本月薪900元;
2、 有相關(guān)工作經(jīng)驗,非市場營銷專業(yè)的大專學(xué)歷的銷售人員,基本月薪800元;
3、 有一定工作經(jīng)驗,中專起點的銷售人員,基本月薪600元。
從上面我們不難看出,有一定工作經(jīng)驗的中專學(xué)歷的銷售人員基本月薪,比剛步出校門的營銷專業(yè)銷售人員低300元。由于大明公司所在的城市辦公自動化產(chǎn)品銷售公司眾多,市場競爭激烈導(dǎo)致贏利水平低下,一樁十幾萬的單,甚至利潤僅有2000--3000元,所以按照大明公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)提成標準,銷售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等級底薪制的存在,這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出300元左右,而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準。第二,大明公司沒有很好的產(chǎn)品組合,給他們獲得更多更好的合同帶來了障礙。辦公自動化設(shè)備有著嚴格的代理制度,像大明這樣的小公司是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的,只能成為其它代理商的分銷商;一旦用戶要的品種較多時,銷售人員就無能為力了,只有通過兼職來彌補這一缺陷了,否則自己的業(yè)務(wù)量很難保證,收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車何其辛苦,銷售人員又非三頭六臂,哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù),只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然,這就是銷售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。
大明公司在薪酬設(shè)計上的模仿使自己走進了誤區(qū),它使銷售人員的基本月薪有了層次感,軍心難以穩(wěn)定。營銷專業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗的中專學(xué)歷銷售人員高出300元,但大家所從事的工作內(nèi)容并無二致,然而提成比例卻又沒有等級設(shè)計,做1000元銷售額和做十萬元是一樣的提成比例,換了任何人心理也不平衡,更別說忠誠于公司了。
很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營水平有限,在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想,總是一股腦照抄一些大公司的模式,就連分配模式也不例外?伤麄兯^察到的,只是大公司一些層面的做法,而這些并不是他們所需要照搬的。其實規(guī)模小,結(jié)構(gòu)靈活,通過更有效的薪酬分配來激勵銷售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢所在。例如溫州的小企業(yè),業(yè)主們注重的是銷售人員的業(yè)績,卻不是很在意他是否有大學(xué)文憑;同樣,銷售人員的收入也由他完成銷售任務(wù)的比例來確定,而且銷售人員可以選擇自己擅長的產(chǎn)品和區(qū)域來跑市場,這樣獲得提成和獎金才會成為現(xiàn)實。
小企業(yè)的銷售人員薪酬細分
從上面的例子可以看出,銷售人員的薪酬設(shè)計是否合理對于員工的忠誠度培育,以及提升銷售部門的業(yè)績有很大影響。公司雇傭了在業(yè)績方面差異顯著的銷售人員,這些銷售人員各處于其家庭生命周期的不同階段,因此有不同的資金錢與時間需要(一些人正在為孩子的大學(xué)教育費用而發(fā)愁,而其他人則是單身漢等等),這些都是客觀存在的事實。任何企業(yè)內(nèi)銷售人員的各種差異顯示出傳統(tǒng)的采用單一銷售戰(zhàn)略和薪金方法不是最優(yōu)的,為從一個企業(yè)的銷售力量中獲得最大的效益,將其細分是至關(guān)重要的。
鑒于這種客觀情況,中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細分策略,這個策略是由市場細分概念延伸而來的,又被稱作“針對性薪酬設(shè)計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎(chǔ)上,使得薪酬分配更趨合理,它包括以下幾點:
1、了解員工的相關(guān)情況
傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計,往往過分依賴員工的工作績效,顯得沒有親和力,常常會引起一些員工在思想上的抵觸,這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標準大多數(shù)采用基本工資加提成獎金的方案,這種分配制度對于單身員工而言,還是可以接受的,因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員,由于處于生命周期的家庭階段,他們擔(dān)負著子女的生活教育支出,日常家庭開支等等,尤其是男士,由于受到傳統(tǒng)理念的影響,往往是把所有問題都自己扛,一個人要養(yǎng)活幾口人。所以,很有必要了解員工的生存狀況為合理進行薪酬設(shè)計取得依據(jù)。
2、施行等額月薪差額提成
公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期,其所要支付的各項消費支出是有很大出入的,因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差,因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔(dān)負著供給家庭開支的重任,如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標準,也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力,來自家庭負擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮,而是一味追求學(xué)歷的完美,以此得出基本工資標準,遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評定辦法,即所有新銷售人員,第一個月基本工資一樣,以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資,撇開學(xué)歷的限制,給予一個公平競爭的氛圍;另外,根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例,比如5萬元的提成比例1%,10萬元為1.5%,15萬元為2%。要注意的是,必須把回款時間考慮進去,現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別,這樣公司利益才能保障,也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我,提升總體銷售業(yè)績。
3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合
基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性,細分銷售力量需要確定相同的細分部分,并針對這些細分設(shè)計不同的點戰(zhàn)略。一個針對薪金的細分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時避免實踐中的不平等,就要使用一個有多種選擇權(quán)的、依靠個人自我選擇策略的薪金機制。在這個機制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項工作,并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在,找出適合他們的細分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司,這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合,以擴大業(yè)務(wù)量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足,哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤,這樣銷售人員就不會擔(dān)心失去合同而去兼職了。 4、以嘉獎代替部分薪酬
由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同,可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如,未婚的這部分銷售人員,也有中專學(xué)歷者,他們對技能和在某方面形成專長十分渴求,公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機會;而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員,有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它,只要是可行的、合理的,具有競爭成本的,其實公司不妨給他們這個機會,這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。
5、銷售人員的80/20分配法則
既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的,那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢?其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實,同時也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報銷的業(yè)務(wù)開支,為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時,也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個警醒,讓他們知道,收入的差別是由能力和努力造成的,而不是所謂的學(xué)歷。
銷售人員的薪酬設(shè)計需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況,以人為本來制定,這樣積極性才會調(diào)動起來,我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?桃饽7聞e人的分配制度只會使企業(yè)消化不良,從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
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