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細(xì)節(jié)決定成敗的故事
細(xì)節(jié)決定成敗的故事1
如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。我認(rèn)為，今后的競(jìng)爭(zhēng)將是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有注意細(xì)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上做足功夫，全面提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都熱衷于做大事情、規(guī)劃大戰(zhàn)略、揮寫大手筆，很宏觀，但戰(zhàn)略做了一大堆，后來呢？沒有人耐心地去細(xì)化、去落實(shí)，大戰(zhàn)略也就不了了之。
縱觀國(guó)內(nèi)的的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，都是在細(xì)節(jié)的比拼上下過很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細(xì)節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費(fèi)巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對(duì)市場(chǎng)信息不敏感，內(nèi)部各部門之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動(dòng)力不足等，每一個(gè)問題都會(huì)在細(xì)節(jié)上找到其理由。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事2
我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計(jì)，總要設(shè)計(jì)一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強(qiáng)了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實(shí)際生活，而且還誤導(dǎo)了青少年，使他們總認(rèn)為生活中也是這樣——一招通吃。但當(dāng)這些觀眾再去看散打比賽的時(shí)候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒用上所謂的“絕招”。
武術(shù)本沒有絕招，生活和工作中解決問題、處理事務(wù)、策劃市場(chǎng)、管理企業(yè)，也都不會(huì)有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細(xì)小的事務(wù)的重復(fù)。這些事做成了、做好了，并不見什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了。可惜啊，明白這些的人并不多見。
我曾在一所財(cái)經(jīng)大學(xué)講課，課間我們做過一次小小的測(cè)試，一個(gè)班50位大四的學(xué)生，每人模擬填寫一份增值稅發(fā)票，結(jié)果填寫完全正確的`只有2人。作為學(xué)生，一張票據(jù)十幾個(gè)欄目填寫錯(cuò)了一兩個(gè)欄目，老師還會(huì)給個(gè)70、80分；但作為企業(yè)的職員，發(fā)票填錯(cuò)一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫錯(cuò)了沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，那就麻煩大了，就不只是0分的問題。如果你去公司財(cái)務(wù)部就職，發(fā)票若老是開錯(cuò)，我看你就該走人了。
做過我下屬的人，大多數(shù)都覺得我要求甚嚴(yán)，因?yàn)槲矣袃蓚�(gè)要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成，不能完成做任何解釋我都不聽；第二，已做完的事情，自己檢查認(rèn)定完全沒有錯(cuò)誤再上報(bào)，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經(jīng)跟我的秘書分析說：安排你做的事，無論巨細(xì)，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說，公司花了大價(jià)錢請(qǐng)我，成本在你的10倍以上，從經(jīng)濟(jì)的意義上說，我花一小時(shí)能做的事，你花一天的時(shí)間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個(gè)小時(shí)做完交給了我，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)了不足，再去補(bǔ)充、修訂，花半個(gè)小時(shí)，如果這樣，費(fèi)你半天時(shí)間都要合算。你把小事做細(xì)了，我的工作效率就提高了。
日本人做事就比較到位。早在我國(guó)開發(fā)大慶油田時(shí)，日本人就特別能夠從細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問題。1966年7月，《中國(guó)畫報(bào)》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)原油的列車上灰層的厚度，測(cè)出油田與北京的距離，認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國(guó)》刊登出宣傳王進(jìn)喜的文章中，透露出一個(gè)“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達(dá)車站附近；王進(jìn)喜原在玉門油田，1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發(fā)時(shí)間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng)，大獲全勝，幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)。單看日本人在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備談判的主動(dòng)情形，不明真相者一定會(huì)認(rèn)為他們有什么絕招呢。
所謂絕招，是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來的。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事3
有這樣一個(gè)寓言：一群老鼠開會(huì)，討論怎樣對(duì)付貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)為這是一個(gè)好主意�？墒�，由誰去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。
“魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”，任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤。
事實(shí)表明，越是復(fù)雜的行當(dāng)，政策法規(guī)就越是要求包括細(xì)節(jié)。另外，越是走向法制社會(huì)，包含明確細(xì)節(jié)規(guī)范的法規(guī)政策就越是重要。例如，今年剛頒布實(shí)施的《物業(yè)管理?xiàng)l例》，本來是要維護(hù)業(yè)主利益的，但是由于在法規(guī)中對(duì)一些細(xì)節(jié)注意得不夠，使得該條例執(zhí)行起來幾乎成為不可能，導(dǎo)致了法規(guī)失去它應(yīng)該有的作用和效益。而這種決策方面的缺失，最主要的原因是在決策過程中工作沒有做細(xì)，缺乏準(zhǔn)確的.數(shù)據(jù)作為科學(xué)決策的依據(jù)。所以，在決策中把工作做細(xì)，非常重要。
當(dāng)初中國(guó)從日本進(jìn)口縫衣針的時(shí)候，好多人都感驚詫：一個(gè)針還要買日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長(zhǎng)條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計(jì)的。
上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個(gè)月以后，0.9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。
這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。在實(shí)際操作中，要做到這些是不容易的，因?yàn)橹挥猩a(chǎn)部、物料部、采購部、研發(fā)部、制造部通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計(jì)的過程中，根本就沒有考慮過，恐怕你連操作的余地都沒有了。
在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。？——巴萊多定律（也稱二八定律）
細(xì)節(jié)決定成敗的故事4
雖然我們經(jīng)常喝礦泉水，但你不會(huì)在意，剛剛擰開的那瓶礦泉水，瓶蓋上會(huì)有幾個(gè)齒。如果我拿這個(gè)問題考你，你一定會(huì)嗤之以鼻，因?yàn)檫@個(gè)問題太無厘頭了。
一家電視臺(tái)做了一期人物訪談，嘉賓是宗慶后。知道宗慶后的人不多，但幾乎沒有人沒有喝過他的產(chǎn)品——娃哈哈。這個(gè)42歲才開始創(chuàng)業(yè)的杭州人，曾經(jīng)做過15年的農(nóng)場(chǎng)農(nóng)民，栽過秧，曬過鹽，采過茶，燒過磚，蹬著三輪車賣過冰棒……在短短20年時(shí)間里，他創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)奇跡，將一個(gè)連他在內(nèi)只有三名員工的校辦企業(yè)，打造成了中國(guó)飲料業(yè)的巨無霸。
關(guān)于他的創(chuàng)業(yè)、關(guān)于娃哈哈團(tuán)隊(duì)、關(guān)于民族品牌鑄造……在問了若干個(gè)大家感興趣的問題后，主持人忽然從身后拿出了一瓶普通的娃哈哈礦泉水，考了宗慶后三個(gè)問題。
第一個(gè)問題，“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”
四圈。宗慶后想都沒想，回答道。主持人數(shù)了數(shù)，果然是四圈。
第二個(gè)問題，“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”
八道。宗慶后還是不假思索地一口答出。主持人數(shù)了數(shù)，只有六道啊。宗慶后笑著告訴她，上面還有兩道。
兩個(gè)問題都沒有難倒宗慶后，主持人不甘心。她擰開礦泉水瓶，看著手中的瓶蓋，沉吟了片刻，提了第三個(gè)問題，“你能告訴我們，這個(gè)瓶蓋上有幾個(gè)齒嗎？”
觀眾都詫異地看著主持人，不知道她葫蘆里賣的是什么藥。很多人趕到電視錄制現(xiàn)場(chǎng)，就是為了一睹傳奇人物的風(fēng)采，有的人還準(zhǔn)備了很多問題，向宗慶后現(xiàn)場(chǎng)討教呢�？墒�，主持人竟將寶貴的時(shí)間，拿來問這樣一個(gè)無聊問題。
宗慶后微笑地看著主持人，說，“你觀察得很仔細(xì)，問題很刁鉆。我告訴你，一個(gè)普通的礦泉水瓶蓋上，一般有18個(gè)齒�！�
主持人不相信地瞪大了眼睛，“這個(gè)你也知道？我來數(shù)數(shù)�！敝鞒秩藬�(shù)了一遍，真是18個(gè)。又?jǐn)?shù)了一遍，還是18個(gè)。主持人站起來，做最后的節(jié)目總結(jié)，“關(guān)于財(cái)富的神話，總是讓人充滿好奇。一個(gè)擁有170多億元身家的`企業(yè)家，管理著幾十家公司和兩萬多人的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)生產(chǎn)了幾十個(gè)品種的飲料產(chǎn)品，每日需要決斷處理的事務(wù)何其繁雜？可是，他連他的礦泉水瓶蓋上有幾個(gè)齒，都了如指掌。也許我們可以從中看到，他是如何一步一步走向成功的�！�
人們恍然大悟，場(chǎng)上響起熱烈的掌聲。
如果將你正在從事的事業(yè)比喻成一瓶礦泉水的話，你知道你的瓶蓋上，有多少個(gè)齒嗎？宗慶后知道，你也應(yīng)該知道，如果你也想成功的話。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事5
一位公司經(jīng)理，他有一個(gè)惡習(xí)，就是不管在什么場(chǎng)合，一到得意處，便不自覺地?fù)缸约旱谋强�。一次，在與合作方進(jìn)行有關(guān)合資立項(xiàng)的談判，雙方談得非常順利，馬上就將進(jìn)行到簽字生效的程序了。可是就在這時(shí)，這位經(jīng)理舊病復(fù)發(fā)，得意忘形，手指不自覺地便伸進(jìn)了鼻孔。這位經(jīng)理一邊與談判方老總談笑風(fēng)生，一邊肆意地?fù)钢约旱谋强�。這個(gè)動(dòng)作被對(duì)方老總注意到了，并皺起了眉頭。
五分鐘以后，這位經(jīng)理大人依然在繼續(xù)著自己的動(dòng)作。對(duì)方老總立即阻止了正要往協(xié)議書上簽字的雙方代表，隨后表示，這份合作意向還需再重新探討，然后領(lǐng)著自己的人揚(yáng)長(zhǎng)而去，留下這位經(jīng)理及莫名其妙的談判人員。合作就此以失敗告終。
事后，有人問那位揚(yáng)長(zhǎng)而去的老總，究竟是什么原因使他在關(guān)鍵時(shí)刻阻止了協(xié)議簽字的。這位老總的一席話傳到參加談判的.人員耳中，簡(jiǎn)直令他們不敢相信。
那位老總說：“在那樣莊重的場(chǎng)合，對(duì)方的經(jīng)理先生竟然當(dāng)著客人的面摳自己的鼻子，而且肆無忌憚，說明經(jīng)理先生的素質(zhì)是非常低的。經(jīng)理的素質(zhì)如此之低，其手下的員工的素質(zhì)也便可想而知了。與低素質(zhì)的人合作，是要冒極大風(fēng)險(xiǎn)的。我們不愿意拿自己的資金來冒這樣大的風(fēng)險(xiǎn)。”
細(xì)節(jié)決定成敗的故事6
將來，制度是第一位的（管理）在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無止境的。但對(duì)細(xì)節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。我認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對(duì)細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒有規(guī)則、沒有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。
我們知道德意志民族是一個(gè)認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)的民族，在法律體系中以及在企業(yè)管理中重視程序的精神，就說明了這一點(diǎn)。
與德相反，美國(guó)則是一個(gè)崇尚自由的民族，但我們可能不會(huì)想到美國(guó)竟有規(guī)定會(huì)議怎么進(jìn)行的規(guī)則。
說到開會(huì)，我們中國(guó)人可以毫不夸張地說是開會(huì)“大國(guó)”，有些年可以說是天天開，甚至是一天到晚開。大會(huì)小會(huì)，什么樣的會(huì)都開過。有一種說法是“舊社會(huì)稅多，新社會(huì)會(huì)多”。美國(guó)人是會(huì)少，不僅少，而且短；工作中的碰頭會(huì)之類的.，常常是站著開。
美國(guó)人崇尚自由，但美國(guó)人對(duì)待開會(huì)卻是嚴(yán)肅認(rèn)真的，美國(guó)人是會(huì)少規(guī)矩多。說到開會(huì)的規(guī)矩，世界上恐怕沒有人比得上美國(guó)人的規(guī)矩大了。他們有一本厚厚的開會(huì)規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》(robert?srulesoforder)。這在世界上是獨(dú)一無二的。這部由亨利·馬丁·羅伯特撰寫的《議事規(guī)則袖珍手冊(cè)》(pocketmanualofrulesoforder)于1876年出版，幾經(jīng)修改后于1990年出了第九版。
像議事規(guī)則這樣的技術(shù)細(xì)節(jié)，對(duì)于美國(guó)這樣的多元化而又強(qiáng)調(diào)個(gè)人自由、人人平等的國(guó)家是非常重要的，是民主得以實(shí)現(xiàn)的必要條件。否則的話，如果發(fā)生分歧就互不相讓，各持己見，爭(zhēng)吵得不亦樂乎，很可能永遠(yuǎn)達(dá)不成統(tǒng)一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結(jié)果，效率也將十分低下。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計(jì)良好的機(jī)器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達(dá)，用規(guī)則來壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動(dòng)，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計(jì)的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
羅伯特議事規(guī)則是在洞徹人性的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心琢磨而設(shè)計(jì)的。正是這種對(duì)細(xì)節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實(shí)現(xiàn)了公平與效率。
所以，任何一個(gè)真正成熟的管理，無論是社會(huì)管理，還是經(jīng)濟(jì)管理，必然是靠在對(duì)細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來運(yùn)行的。管理離開不開規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。
廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過一起飛行事故，飛機(jī)升空后起落架無法收回。問題處理過后，廈門航空公司寫下了第一張sop，就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因?yàn)槟谴问鹿示褪遣邃N沒有拔的緣故。飛機(jī)機(jī)身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢(shì)等等都有十分詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。再出現(xiàn)任何問題就可以查閱sop，找出問題的所在。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事7
一個(gè)少女到東京帝國(guó)酒店做服務(wù)員，這是她涉世之初的第一份工作。但她萬萬沒有想到上司安排她洗廁所！上司對(duì)她工作質(zhì)量的要求特別高：必須把馬桶抹洗得光潔如新！怎么辦？是接受這個(gè)工作？還是另謀職業(yè)？
一位先輩看到她的猶豫態(tài)度，不聲不響地為她做了示范，當(dāng)他把馬桶洗得光潔如新時(shí)，他竟然從中舀了一碗水喝了下去！先輩對(duì)工作的態(tài)度，使她明白了什么是工作，什么是責(zé)任心，從此她漂亮地邁出了職業(yè)生涯的第一步，并踏上了成功之路。
此后，野田圣子為了檢驗(yàn)自己的自信，為了證實(shí)自己的工作質(zhì)量，也為了強(qiáng)化自己的敬業(yè)心，她曾多次喝過自己擦洗過后的馬桶里裝的`水。1987年，野田圣子當(dāng)選為歧阜縣議會(huì)議員，是當(dāng)時(shí)最年輕的縣議員。1998年7月?lián)蔚谝淮涡Y惠三內(nèi)閣的郵政大臣，是日本最年輕的閣員。
現(xiàn)任日本首相麻生太郎內(nèi)閣消費(fèi)者擔(dān)當(dāng)大臣。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事8
有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動(dòng)通訊業(yè)。但自1998年開始的3年里，當(dāng)世界蜂窩電話業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)，愛立信的蜂窩電話市場(chǎng)份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國(guó)這個(gè)它從未想放棄的市場(chǎng)，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛立信在中國(guó)的市場(chǎng)銷售額一日千里地從手機(jī)銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了新軍三星、菲利浦之后。在中國(guó)這樣一個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)上，國(guó)際上很多瀕危的企業(yè)一到這個(gè)市場(chǎng)就能起死回生、生龍活虎，但愛立信卻在這塊風(fēng)水寶地上失去了它往日的輝煌。
20xx年，在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，大家去買手機(jī)時(shí)，都在說愛立信如何如何不好。當(dāng)時(shí)，它一款叫做“t28”的手機(jī)存在質(zhì)量問題，這本來就是一種錯(cuò)誤，但對(duì)這種錯(cuò)誤的漠視，使它犯了更大的錯(cuò)誤�！拔业膼哿⑿攀謾C(jī)的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長(zhǎng)時(shí)間都沒有解決問題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個(gè)體維修部那里，只花25元就解決了問題�！边@位消費(fèi)者確切地說出了愛立信存在的問題。那時(shí)，幾乎所有媒體都注意到了“t28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機(jī)沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場(chǎng)不會(huì)去探究事情的真相，也不給愛立信以“伸冤”的機(jī)會(huì)，無情地疏遠(yuǎn)了它。
其實(shí)，信奉“亡羊補(bǔ)牢”觀念的中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)給了愛立信一次機(jī)會(huì)，只不過，愛立信沒能好好把握那次機(jī)會(huì)。
1998年，《廣州青年報(bào)》從8月21日起連續(xù)三次報(bào)道了愛立信手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)上的`質(zhì)量和服務(wù)問題，引發(fā)了消費(fèi)者以及知名人士對(duì)愛立信的大規(guī)模批評(píng)，而且，愛立信的768、788c以及當(dāng)時(shí)大做廣告的sh888，居然沒有取得入網(wǎng)證就開始在中國(guó)大量銷售。當(dāng)時(shí)，輕易不表態(tài)的電信管理部門的聲明，證實(shí)了此事。至此，愛立信手機(jī)存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據(jù)當(dāng)時(shí)參加報(bào)道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費(fèi)來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機(jī)沒有問題！既然選擇拒不認(rèn)錯(cuò)，愛立信自然不會(huì)去解決問題，更不會(huì)切實(shí)去做服務(wù)工作。
質(zhì)量和服務(wù)中的細(xì)節(jié)缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂鼜奈聪敕艞壍闹袊?guó)市場(chǎng)。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事9
細(xì)節(jié)是什么？名牌鞋里的一粒沙？勝利之路上最意外的絆腳石？都不對(duì)。
汪中求先生在書中一下點(diǎn)中要害：“蕓蕓眾生能做大事的實(shí)在太少，多數(shù)人的多數(shù)情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調(diào)的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎(chǔ)。”
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，專業(yè)化程度越來越高，社會(huì)分工越來越細(xì)，也要求人們做事認(rèn)真、精細(xì)，否則會(huì)影響整個(gè)社會(huì)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
例如三株管理上的混亂和大肆鋪張浪費(fèi)，凱瑪特高層管理者對(duì)小問題的熟視無睹和推諉扯皮，擁有百年基業(yè)的巴林銀行對(duì)違規(guī)的賬戶事權(quán)劃分的漠視，終于使他們?cè)谑袌?chǎng)的大海中翻船，折戟沉沙！
由此看來，狠抓細(xì)節(jié)管理，刻不容緩。
我想首先，我們要做好服務(wù)規(guī)范和人力資源中的細(xì)節(jié)管理。注重服務(wù)的全過程，特別是要加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶挖掘維護(hù)工作，做好細(xì)節(jié)服務(wù)文章。細(xì)節(jié)其實(shí)最能體現(xiàn)工行員工的'服務(wù)素質(zhì)和服務(wù)技巧，也最能讓客戶感受服務(wù)的優(yōu)劣。
因此，讓客戶對(duì)工行的服務(wù)滿意，必須從服務(wù)的細(xì)節(jié)入手，站在客戶的角度審視和查找服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，逐個(gè)問題、逐個(gè)細(xì)節(jié)加以持續(xù)改進(jìn)，切實(shí)促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平的不斷提升在細(xì)節(jié)上不斷磨練。
還要重視產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)，使我們的金融產(chǎn)品更人性化、更有人情味，所謂“于細(xì)微處見精神”。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事10
中國(guó)曾有“一將功成萬骨枯”的古訓(xùn)，現(xiàn)代社會(huì)人們也認(rèn)為：產(chǎn)生英雄的時(shí)代是一個(gè)悲劇時(shí)代。因?yàn)橥ㄍ⑿鄣穆肥怯们О偃f士兵和民眾的血為他們鋪就的。
在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，從來就不需要什么英雄。運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤(rùn)，尤其是在市場(chǎng)發(fā)展比較充分、利潤(rùn)空間逐漸縮小的'情況下，更是如此。
企業(yè)要獲得利潤(rùn)，主要依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了�！睆埲鹈艚栌眠@句話來闡述海爾oec模式的核心思想。他說：沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運(yùn)行過程中時(shí)時(shí)處于正常，而這只有通過每天、每個(gè)瞬間的嚴(yán)格控制才可能做到。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事11
東京一家貿(mào)易公司有一位小姐專門負(fù)責(zé)為客商購買車票。她常給德國(guó)一家大公司的商務(wù)經(jīng)理購買來往于東京、大坂之間的火車票。不久，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一件趣事，每次去大坂時(shí)，坐位總在右窗口，返回東京時(shí)又總在左窗邊。經(jīng)理詢問小姐其中的緣故。小姐笑答到：“車去大坂時(shí)，富士山在您右邊：返回東京時(shí)，富士山已到了您的左邊。我想外國(guó)人都喜歡富土山的壯麗景色，所以我替您買了不同的車票�！本褪沁@種不起眼的細(xì)心事，使這位德國(guó)經(jīng)理十分感動(dòng)，促使他把對(duì)這家日本公司的貿(mào)易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。他認(rèn)為，在這樣一個(gè)微不足道的小事上，這家公司的職員都能夠想得這么周到，那么，跟他們做生意還有什么不放心的呢？
細(xì)節(jié)既能創(chuàng)造正效益，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)效益。一次，國(guó)內(nèi)一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟(jì)南飛往北京，連要兩杯水后又請(qǐng)求再來一杯，還歉意地說實(shí)在口渴，服務(wù)小姐的回答讓她大失所望：“我們飛的是短途，儲(chǔ)備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢”！在遭遇了這一“細(xì)節(jié)”之后，那位女士決定今后不再乘坐這家公司的飛機(jī)。
我告訴全公司的'員工：每一條跑道上都擠滿了參賽選手，每一個(gè)行業(yè)都擠滿了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你任何一個(gè)細(xì)節(jié)做的不好，都有可能把顧客推到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱中�？梢�，任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都會(huì)影響企業(yè)的效益。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事12
細(xì)節(jié)決定成敗，這是人生的一條定律，也是管理領(lǐng)域的一條定律。因?yàn)榧?xì)節(jié)反映全局，細(xì)節(jié)決定全局。
細(xì)節(jié)可以反映實(shí)質(zhì)。從一個(gè)細(xì)節(jié)，我們可以了解一個(gè)人是怎樣的人，一個(gè)企業(yè)是怎樣的企業(yè)。
通過細(xì)節(jié)甚至設(shè)定細(xì)節(jié)考察求職者的方法被招聘單位廣泛采用，因?yàn)闊o意中表現(xiàn)出的行為細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)一個(gè)人真實(shí)的素質(zhì)特征。
對(duì)企業(yè)也是如此。絕大多數(shù)情況下，顧客接觸到的都是企業(yè)的細(xì)節(jié)性行為，正是這些細(xì)節(jié)影響到顧客的感受和忠誠(chéng)度，也正是這些細(xì)節(jié)體現(xiàn)出企業(yè)真正的素質(zhì)。顧客選擇一個(gè)品牌需要很多理由，而放棄一個(gè)品牌只需要一個(gè)理由。比如說，公司接電話的態(tài)度可能是小事，可是顧客卻可能因?yàn)榻与娫挼娜藨B(tài)度不好而棄你而去。送貨的包裝可能是小事，但外表的破損會(huì)失去顧客的信任。郵寄的時(shí)間可能只是細(xì)節(jié)，但顧客可能因?yàn)槟悴粶?zhǔn)時(shí)而不再向你訂貨。如此等等。你可能總有你的理由，但是別人不會(huì)聽，別人只希望你能夠達(dá)成預(yù)期的結(jié)果，別人只是永遠(yuǎn)要求完美，而事情永遠(yuǎn)不夠完美。
全局是由許多的具體細(xì)節(jié)構(gòu)成的，只有這些細(xì)節(jié)的完美才能構(gòu)成全局的完美。很多事情你能做，我能做，他也能做，只是做出來的效果不一樣，往往是一些細(xì)節(jié)上的功夫決定著完成的質(zhì)量。
小事情很重要。小事情有多重要？小事情就是一切。大事業(yè)都是由小事做起的'。很多時(shí)候，失敗都是因?yàn)殄e(cuò)在小事，小事不容易被重視，所以有那么多人失敗。大部分人都不容易注重細(xì)節(jié)，因?yàn)樗麄儾皇钦嬲私獯笫率怯尚∈陆M成的，做小事就是在做大事。小而專注的行動(dòng)，如果用對(duì)了地方，能夠產(chǎn)生重大、持久的改善。
曾經(jīng)有一位畫家去拜訪世界名畫家門采爾，向他訴苦說：“我只用一天就可以畫好一幅畫，可是賣掉它花了我整整一年的時(shí)間�！遍T采爾認(rèn)真地說：“朋友，你不妨倒過來試試。用一年時(shí)間去畫一幅畫，那么一天的時(shí)間你準(zhǔn)能賣掉它�！�
細(xì)節(jié)決定成敗的故事13
事例一：細(xì)節(jié)挽救了海爾
海爾總裁張瑞敏先生曾說：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海爾集團(tuán)“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒”的管理風(fēng)格，把細(xì)和實(shí)提到了重要的層次上，以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化，消除了企業(yè)管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能透出一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣、疏而不漏；而近些年不少公司的大起大落也在于，雖其規(guī)章制度不可謂不細(xì)、不嚴(yán)、不實(shí)，但往往說在口上，定在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。真所謂成為細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)，一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影；甘于平淡，認(rèn)真做好每個(gè)細(xì)節(jié)，偉大卻不期而至。這也就是細(xì)節(jié)的.魅力。
事例二：諸葛亮非常注重細(xì)節(jié)
第一、在三國(guó)演義一百回里，諸葛亮北伐軍受阿斗命撤回蜀中，害怕司馬懿在后追殺便用了個(gè)“增灶計(jì)”。比如軍中只有一千軍士，則晚上扎營(yíng)時(shí)要掘兩千個(gè)灶，第二天晚上則掘三千個(gè)灶，依次類推。司馬懿見蜀軍每日灶數(shù)增加，以為有兵士不斷加入，于是不敢再魯莽追擊。諸葛亮則成功撤回蜀中。
第二、最典型的一個(gè)例子——“空城計(jì)”�？粘怯�(jì)那一回里，描寫諸葛亮如何安排的句子中有一句：“果見孔明坐于城樓之上，笑容可掬，焚香操琴。左有一童子，手捧寶劍；右有一童子，手執(zhí)麈尾。城門內(nèi)外，有二十余百姓，低頭灑掃，傍若無人”。操琴、童子、百姓，真正嚇跑司馬懿的不是諸葛亮，而是這些精心安排的細(xì)節(jié)。
事例三：加加林成為遨游太空的第一人
1961年4月12日，前蘇聯(lián)宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號(hào)”航天飛船進(jìn)入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進(jìn)入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出,原來，在確定人選前一個(gè)星期，航天飛船的主設(shè)計(jì)師羅廖夫發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)入飛船前，只有加加林一個(gè)人脫下鞋子，只穿襪子進(jìn)入座艙。就是這個(gè)細(xì)小的舉動(dòng)一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個(gè)27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類首次太空飛行的神圣使命。加加林通過一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，表現(xiàn)了他珍愛他人勞動(dòng)成果的修養(yǎng)和素質(zhì)，也使他成為遨游太空的第一人。
細(xì)節(jié)決定成敗的故事14
我看到過這樣一個(gè)寓言：有一天，一只貓來到森林里，看見了百獸之王老虎，發(fā)號(hào)施令，分發(fā)食物，小動(dòng)物們見了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當(dāng)貓偶爾來到河邊，發(fā)現(xiàn)自己在水中的影像酷似老虎時(shí)，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時(shí)，在森林里四處招搖，號(hào)稱自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領(lǐng)著這些小動(dòng)物，到處游逛，吆五喝六，發(fā)號(hào)施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發(fā)盡豎，只會(huì)“喵喵”亂叫；此時(shí)，老虎咆嘯一聲沖了過來，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說：“小樣，你看你腦袋上有‘王’字嗎？貓就是貓，不是聲稱自己是老虎就會(huì)成為老虎的。我們從前都是貓，但后來我們經(jīng)過一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”
這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來而不是喊出來的，振興民族經(jīng)濟(jì)不是喊幾句口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的。由此，我聯(lián)想到了當(dāng)年榮華雞叫板肯德基的故事。
“肯德雞開到哪，我就開到哪”
肯德基是美國(guó)著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國(guó)建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國(guó)的發(fā)展速度一直很快，尤其是從1996~20xx年，4年時(shí)間增加了300家餐廳。
在肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海以后，上海的新亞集團(tuán)搞了一個(gè)“榮華雞”跟它對(duì)抗。
這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營(yíng)業(yè)額11.9萬元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚(yáng)信8.5萬封，堪稱“中國(guó)第一餐”。
1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
到了20xx年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿的句號(hào)，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。
在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時(shí)，曾有各種各樣的說法，但我認(rèn)為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細(xì)節(jié)。
先讓我們看一看作為榮華雞上屬機(jī)構(gòu)的新亞集團(tuán)的說法。
集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認(rèn)為，肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度�？系禄谶M(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的'精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時(shí)間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)�，到第八星期雖然肉長(zhǎng)得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細(xì)致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
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