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1個(gè)研發(fā)型HR的職場(chǎng)人生
從學(xué)者到常規(guī)HR再到專(zhuān)業(yè)HR，劉大維的職場(chǎng)道路歷經(jīng)數(shù)次挑戰(zhàn)，這番歷練也讓他感覺(jué)到，“人”是最難改變的個(gè)體，但HR的樂(lè)趣也正在此處。
捷足先登，恢復(fù)高考后的第五年，劉大維便走進(jìn)了北大心理系的本科講堂，而那時(shí)，這門(mén)學(xué)科遠(yuǎn)不及今天這般火熱。1993年，已經(jīng)成為中科院心理學(xué)碩士的他在科學(xué)院創(chuàng)辦的咨詢(xún)公司里，參與了不少市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)工作。但他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己希望去企業(yè)進(jìn)行考察，并請(qǐng)他們免費(fèi)分享自己前沿的研究成果時(shí)，對(duì)方并不買(mǎi)賬。
“大部分管理者都說(shuō)很忙，沒(méi)有時(shí)間接待并協(xié)助我們的調(diào)查，我們走入企業(yè)必須通過(guò)私人關(guān)系，那時(shí)候的我很困惑，企業(yè)拒絕我們的原因究竟是什么，商業(yè)企業(yè)到底是怎么運(yùn)作的？”劉大維表示，也正是這樣的想法讓他對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有了新的憧憬。
“棄學(xué)”從商
作為訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者從美國(guó)密西頓大學(xué)歸國(guó)后的劉大維，并沒(méi)想到可以直接加盟外資企業(yè)。一方面是因?yàn)閷?duì)自己研究領(lǐng)域的熱愛(ài)，更重要的是，沒(méi)有任何外企背景的他真正被企業(yè)接納并不容易。但沒(méi)想到，很快就有獵頭找上門(mén)來(lái)，請(qǐng)他加盟諾基亞。
“實(shí)際上，人在進(jìn)行很多職業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)未必經(jīng)過(guò)太多規(guī)劃的，我有加入企業(yè)的想法，而企業(yè)也給了我機(jī)會(huì)，這是水到渠成的過(guò)程。同時(shí)這次轉(zhuǎn)型也充分說(shuō)明，諾基亞是一家開(kāi)放的企業(yè)，他們?cè)鈱C(jī)會(huì)交給具有學(xué)習(xí)能力的人，而我的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，也恰好可以應(yīng)用到人力資源的招聘領(lǐng)域�！�
巧合的是，剛加盟諾基亞的劉大維發(fā)現(xiàn)，企業(yè)正在和一家咨詢(xún)公司商討領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，他很快意識(shí)到，作為企業(yè)如果意識(shí)到一個(gè)管理問(wèn)題會(huì)很快尋找解決方案，而以前自己作為研究者，無(wú)論是研究領(lǐng)域還是解決問(wèn)題的時(shí)間都很難與企業(yè)快速對(duì)接。
除了理清自己的角色定位，劉大維也意識(shí)到，企業(yè)做事情不可能是在擁有完美準(zhǔn)備后才開(kāi)始進(jìn)行的，“都要邊工作邊修正，很少是全部想清楚后再執(zhí)行，而且企業(yè)中有很多利益相關(guān)者，做任何事情都要懂得溝通和平衡，這和研究所里面，自己按照興趣獨(dú)立運(yùn)作科研項(xiàng)目完全不同�！�
幸運(yùn)的是，諾基亞很看重H R的心理學(xué)背景，在劉大維加盟前，就有很多心理學(xué)科班出身的管理者擔(dān)任人力資源的領(lǐng)導(dǎo)職位。而且在諾基亞大發(fā)展的時(shí)代，機(jī)會(huì)層出不窮的涌現(xiàn)出來(lái)并給予了有準(zhǔn)備者，33歲的劉大維從面試、寫(xiě)測(cè)評(píng)報(bào)告做起，到之后成為除C&B外，HR各個(gè)模塊的領(lǐng)導(dǎo)者，快速實(shí)現(xiàn)了從研究者到HR管理者的職業(yè)轉(zhuǎn)換，也為他的理論基礎(chǔ)填充了大量的實(shí)戰(zhàn)案例。但這之后，新的不滿(mǎn)足繼續(xù)涌來(lái)。
尋找下一個(gè)挑戰(zhàn)
和同齡人比較，通常的HR都已經(jīng)擁有了兩三個(gè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，希望豐富自己的專(zhuān)業(yè)寬度，尋找下一個(gè)挑戰(zhàn)成為劉大維新的努力方向。
“很多改變確實(shí)不是計(jì)劃出來(lái)的，但當(dāng)時(shí)自己希望可以有行業(yè)的變化，而且諾基亞的大部分工作是中國(guó)事務(wù)，我想看到更廣闊的市場(chǎng)，亞太區(qū)的業(yè)務(wù)成為我的目標(biāo)，而恰好，BP亞太區(qū)HR的機(jī)會(huì)擺在了我面前�！�
相比諾基亞手機(jī)的零售業(yè)務(wù)以及系統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，BP的業(yè)務(wù)線(xiàn)更長(zhǎng)也更復(fù)雜，而且在亞洲，各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)模式也不盡相同，并購(gòu)頻繁發(fā)生，這種復(fù)雜多變也給HR提出了更大挑戰(zhàn)。
比如，對(duì)于原油開(kāi)采的管理和對(duì)銷(xiāo)售的管理就要采取完全不同的方式，在人的問(wèn)題上，開(kāi)采原油需要提前3年進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)的準(zhǔn)備，以便建成后立即投入生產(chǎn)，而在零售領(lǐng)域，人的聘用很可能是以周為計(jì)算單位的。對(duì)H R的挑戰(zhàn)是，在不同的業(yè)務(wù)模式下，用相同、相似的H R管理思維來(lái)幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。“如果不轉(zhuǎn)換思路會(huì)很容易導(dǎo)致失敗的發(fā)生，以前我只是在表面看待并理解這些問(wèn)題，但是只有真正深入到企業(yè)才會(huì)有更深切的感受。”
在BP，尤其是在各個(gè)國(guó)家的運(yùn)作層面，內(nèi)部決策的權(quán)力更大，這和諾基亞對(duì)流程的關(guān)注有很多不同，但相同的都是對(duì)人才發(fā)展的關(guān)注和對(duì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注�！案淖兙蜁�(huì)有不確定發(fā)生，有一些風(fēng)險(xiǎn)，但是更多的是帶給人好處，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，到一個(gè)新的環(huán)境會(huì)帶給人新的思維方式，在BP4年的工作經(jīng)歷讓人學(xué)著轉(zhuǎn)換思維，也讓我有很多心習(xí)得�！�
轉(zhuǎn)型民企
正在劉大維潛心于HR更寬廣視角的同時(shí)，民企中的品牌企業(yè)——萬(wàn)通地產(chǎn)再次向他伸出了橄欖枝。在他看來(lái)，這再次是個(gè)偶然的選擇�！昂芏嗳讼矚g用思維定勢(shì)來(lái)區(qū)分民企和外企，但我看來(lái)這并不完全恰當(dāng)，實(shí)際上，通過(guò)我的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，這兩類(lèi)企業(yè)更多的是一些共性的內(nèi)容，比如都追求業(yè)務(wù)上的成功，都強(qiáng)調(diào)人才的重要性，諸如此類(lèi)。雖然大家采取的管理的方式方法可能有一定差異，但這并不影響目標(biāo)的達(dá)成。如果帶有思維定式，反而會(huì)影響一個(gè)人的學(xué)習(xí)和合作�！辈煌氖瞧髽I(yè)所有制和行業(yè)，更多相同的是對(duì)人的關(guān)注和支持。事實(shí)上，在劉大維首次到萬(wàn)通面試的時(shí)候，“非民企”的意味已經(jīng)很濃重了。比如公司的一些高管也是來(lái)自外企的管理者，在這些強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的企業(yè)中，劉大維作為首席人才官感覺(jué)到了一片新的天地。
在民營(yíng)企業(yè)，對(duì)人的討論比以前在外企顯得更加急迫，而且中國(guó)作為企業(yè)的總部，沒(méi)有了依賴(lài)和指仗。“不像外企，如果中國(guó)的員工沒(méi)有這個(gè)能力，完全可以從總部派幾個(gè)老外進(jìn)來(lái)。所以從HR來(lái)看，這里要自己解決很多問(wèn)題，壓力也更大。”
在萬(wàn)通，劉大維的任務(wù)是理順薪酬福利系統(tǒng)，將人才的梯隊(duì)建設(shè)帶到一個(gè)新的臺(tái)階。而讓他更有興趣的是萬(wàn)通的企業(yè)文化。
在加盟萬(wàn)通前，劉大維和外面所有的人一樣，用日常搜集的只言片語(yǔ)來(lái)理解萬(wàn)通和企業(yè)的創(chuàng)辦者馮倫，但是更多的理解還是在深入其中之后。比如，萬(wàn)通自己有面向客戶(hù)的《生活家》雜志和內(nèi)部溝通的《風(fēng)馬�！冯娮悠诳�；每年的元旦，馮倫董事長(zhǎng)都會(huì)帶領(lǐng)管理者和員工用登長(zhǎng)城的方式迎接新年；公司將自己的成立日定義為反省日，用來(lái)回顧總結(jié)過(guò)去的得失并放眼未來(lái)；每年公司還會(huì)在春節(jié)前后舉行英雄會(huì)表彰優(yōu)秀員工等等，這些文化特色也讓劉大維有很多收獲。
都說(shuō)民企的文化就是老板的文化，而對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，更重要的是要將老板的思想真正體現(xiàn)在員工行為中，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫落地。“思想是通過(guò)行為來(lái)體現(xiàn)的，對(duì)我來(lái)說(shuō)，員工的選拔、培養(yǎng)和文化活動(dòng)組織工作，HR都要站在支持業(yè)務(wù)的角度給出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)。”
然而，萬(wàn)通也成為劉大維迄今為止工作年限最短的一家企業(yè)，讓他在工作了兩年就考慮離開(kāi)的最主要原因是舞臺(tái)的有限。萬(wàn)通整體的員工有500多人，算是一家中等規(guī)模的企業(yè)，從HR來(lái)看，人員的復(fù)雜程度帶來(lái)的挑戰(zhàn)也有局限性，而且長(zhǎng)期來(lái)看，地產(chǎn)行業(yè)的集成型特質(zhì)也使得他不會(huì)快速將人員翻番，當(dāng)劉大維建立好HR系統(tǒng)后完全可以自主運(yùn)營(yíng)，他感到自己的作用和所發(fā)揮的余地沒(méi)有太大了，此時(shí)恰好劉大維曾經(jīng)的同事已經(jīng)加盟微軟，并推薦給他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的管理職位，這也正是劉大維曾經(jīng)的研究領(lǐng)域，也是他始終感興趣的內(nèi)容。
作研發(fā)型HR
初到微軟的劉大維并沒(méi)有想到微軟廣泛的產(chǎn)品線(xiàn)，除此之外，這次讓他加盟最大IT企業(yè)的機(jī)會(huì)也帶給他最大的壓力，這種壓力首先來(lái)自于周?chē)退献鞯耐��！爸車(chē)穆斆魅颂嗔耍袝r(shí)候都感覺(jué)挺‘可怕’的，15歲上大學(xué)、20歲拿到博士學(xué)位、30多歲就成為工程院院士的人有很多，在這個(gè)非常活躍而且創(chuàng)新的環(huán)境中，沒(méi)有人會(huì)不努力工作，也永遠(yuǎn)不敢將自己對(duì)自己的要求放低�！�
HR的特別之處是，不僅要和別人合作，還要取得別人對(duì)自己的信任，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域可以有針對(duì)性地幫助并影響到業(yè)務(wù)部門(mén)。比如，研發(fā)和銷(xiāo)售是完全不同的模式，面對(duì)的挑戰(zhàn)以及需要HR提供的解決方案也會(huì)不同。研發(fā)部門(mén)員工相對(duì)在公司的時(shí)間更長(zhǎng)，而銷(xiāo)售多是通過(guò)外部招聘的方式來(lái)加盟企業(yè)的，這就造成了對(duì)公司文化理解的差異。
而微軟在人的問(wèn)題上不惜花時(shí)間和金錢(qián)來(lái)不斷完善，甚至為此可以將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的內(nèi)容獨(dú)立出來(lái)交給劉大維這樣的學(xué)術(shù)型管理者。劉大維將自己目前從事的領(lǐng)導(dǎo)力工作看做了HR里的研發(fā)，要將自己的專(zhuān)業(yè)內(nèi)容帶給別人，同時(shí)找到各種機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)以及常規(guī)HR溝通，來(lái)做出自己對(duì)趨勢(shì)的判斷。
“這是一次非常不同的挑戰(zhàn)，H R要將自己的服務(wù)提供給不同的群體，而且要取得別人的信任，和我們合作。周?chē)耐露际亲盥斆鞯娜�，他們�?jiàn)識(shí)過(guò)最好的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容，這對(duì)支持他們的人提出了更高要求。我要有自己的觀點(diǎn)，去說(shuō)服和影響他們�！�
而表面看來(lái)，劉大維從BP亞太區(qū)人力資源總監(jiān)到萬(wàn)通的首席人才官，再到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展總監(jiān)，工作內(nèi)容似乎是在縮小，但他自己并不這么看。
“專(zhuān)業(yè)的H R工作并不比常規(guī)H R工作內(nèi)容少，只不過(guò)，別人評(píng)估和提問(wèn)題的方式會(huì)不同，兩類(lèi)HR也都有各自的樂(lè)趣。HR的工作同質(zhì)性很高，要對(duì)自己不斷提出挑戰(zhàn)就要不斷涌現(xiàn)對(duì)自己形成刺激的工作內(nèi)容。”
這種刺激來(lái)自幾個(gè)方面，首先是工作內(nèi)容本身，或者行業(yè)的變化，在微軟有很多工作了十幾年的員工，劉大維在考察其忠誠(chéng)度背后的原因后得到的答案是，這里的工作每天都有新內(nèi)容。第二種刺激來(lái)自合作伙伴，通過(guò)工作企業(yè)的更迭，自己會(huì)積累并不斷認(rèn)識(shí)新的同事和老板，可以不斷汲取新鮮的營(yíng)養(yǎng)。劉大維認(rèn)為，人要有用新的內(nèi)容不斷挑戰(zhàn)自己，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境恰好給予了大家層出不窮的機(jī)會(huì)。
對(duì)話(huà)
問(wèn)：自從離開(kāi)研究所，你一直在企業(yè)中工作，自己已經(jīng)很確定未來(lái)繼續(xù)從事HR了嗎？
劉大維：干不了別的了，已經(jīng)40多歲了（笑）。其實(shí)HR是個(gè)很有意思的專(zhuān)業(yè)，我看到周?chē)泻芏嗳硕挤浅Ｏ矚g這個(gè)行業(yè)。雖然HR有時(shí)候需要面對(duì)裁員、調(diào)整等等不開(kāi)心的事情，當(dāng)時(shí)讓人熱愛(ài)HR的緣由，最主要的是可以給公司和人帶來(lái)積極的影響。另外，HR和成功的人一起工作的機(jī)會(huì)很多，那些企業(yè)管理者、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)通常是很聰明的人，擁有良好的價(jià)值觀，HR可以從中有很多受益。
問(wèn)：很多國(guó)外的大學(xué)教授都是在企業(yè)工作很長(zhǎng)時(shí)間后再次回去教書(shū)育人的，你的想法是什么？
劉大維：大學(xué)需要很多前瞻性的內(nèi)容，要有理論高度，在企業(yè)中，我們會(huì)看到很多案例，但是除非這些經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)了總結(jié)和提煉，否則是無(wú)法反饋給大學(xué)的。去大學(xué)偶爾講幾次課是可以的，但我們不能只是講故事，要有一套自己的理論系統(tǒng)，否則在大學(xué)是無(wú)法生存的，所以這個(gè)邏輯在我身上并不能簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)。
問(wèn)：翻回頭來(lái)看你從事的4家企業(yè)，你認(rèn)為最快樂(lè)的是哪一家？
劉大維：當(dāng)然是現(xiàn)在最快樂(lè)， 禪講，人要活在當(dāng)下，未來(lái)可以憧憬但不必?fù)?dān)心。快樂(lè)的產(chǎn)生大部分源自業(yè)務(wù)的成功以及和人的交往，在過(guò)去的幾家公司，我都和同事建立了很好的關(guān)系，這些是讓人非常珍惜的。通過(guò)不斷的調(diào)整，我也會(huì)感受到工作的豐富性和人的豐富性，這會(huì)讓人有開(kāi)闊的視野，這些經(jīng)歷也是我的幸運(yùn)之處。
問(wèn)：只是幸運(yùn)這么簡(jiǎn)單？這些企業(yè)的共性和特性是什么？
劉大維：在工作的這幾家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)他們尤其強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、強(qiáng)調(diào)文化、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時(shí)，人的整體素質(zhì)非常高。這是幸運(yùn)或者說(shuō)巧合，認(rèn)識(shí)一家企業(yè)必須深入其中，但至少我們可以在換工作面試的過(guò)程中，初步了解公司的文化和價(jià)值觀，因?yàn)槠髽I(yè)的行為會(huì)體現(xiàn)在人的身上，如果面試的感覺(jué)好，加入企業(yè)的愿望就會(huì)更強(qiáng)烈。同時(shí)，這也是相輔相成的，一個(gè)行業(yè)中的品牌公司，員工肯定是比較優(yōu)秀的，沒(méi)有人很差但企業(yè)做的很好的案例。所以，選擇一家品牌公司，擁有好的文化和價(jià)值觀的可能性就會(huì)更大，或者說(shuō)，這個(gè)文化在公司內(nèi)部的同質(zhì)性會(huì)更高。
問(wèn)：在您專(zhuān)注的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域，未來(lái)的趨勢(shì)是什么？
劉大維：看HR以及領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)去10年的發(fā)展，企業(yè)環(huán)境下最關(guān)心的3點(diǎn)沒(méi)有發(fā)生變化。第一是如何將個(gè)體和效率更好地結(jié)合，過(guò)去，大部分的想法是如何讓個(gè)體更有效率，現(xiàn)在的想法是，如何讓高效率更有人性，但最終是要將個(gè)體更好地發(fā)揮潛能，同時(shí)發(fā)展自己；第二是組織的問(wèn)題，大家怎樣在一起工作才能最快樂(lè)最舒服？這就帶來(lái)了價(jià)值觀和文化等問(wèn)題，現(xiàn)在討論的是個(gè)人有個(gè)人的價(jià)值觀，如何將企業(yè)的價(jià)值觀和人融合在一起，發(fā)揮更大的價(jià)值；第三強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)和社會(huì)大環(huán)境的平衡，所以我們可以看到越來(lái)越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)公民行為，強(qiáng)調(diào)綠色、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展等等。
過(guò)去的十幾年一直在討論這些問(wèn)題，如果具體在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中，這3個(gè)方面的問(wèn)題都要有考慮，所有的點(diǎn)也都融合在這3個(gè)方面。目前看來(lái)，在下一個(gè)10年，這些專(zhuān)題應(yīng)該不會(huì)取消，但是在不同的行業(yè)、公司處于不同的生命周期時(shí)，這3個(gè)點(diǎn)里面可能會(huì)有細(xì)節(jié)的調(diào)整。
問(wèn)： 從研究心理學(xué)理論到企業(yè)中進(jìn)行人力資源實(shí)踐，對(duì)“人”這個(gè)個(gè)體怎樣看？
劉大維：我最為強(qiáng)烈的感受是，對(duì)人進(jìn)行改變是最艱難的，需要本人付出大量的時(shí)間和精力。任何改變都要出于內(nèi)心的意愿，之后采取行動(dòng)不斷嘗試，然后得到反饋，再經(jīng)歷挫折忍受失敗，最后才是享受成功。人的改變都要經(jīng)過(guò)這5個(gè)步驟形成的循環(huán)。就像是一個(gè)人一直在用錯(cuò)誤的姿勢(shì)打乒乓球，開(kāi)始讓他改變姿勢(shì)是很不舒服的，甚至?xí)J(rèn)為新的姿勢(shì)不如原來(lái)的有效，這時(shí)是改回去還是堅(jiān)持正確的姿勢(shì)？
問(wèn)：HR在其中發(fā)揮的作用有多大？
劉大維：HR在所有的循環(huán)中都要做事情。首先要讓人有改變的意愿，HR要告訴他改變之后是怎樣的，好處是什么，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是要增加其自我意識(shí)，目前很多HR都在做這方面的努力，比如心理測(cè)評(píng)和360度反饋，這之后才能讓人自發(fā)地產(chǎn)生改變的意愿。接著，HR要告訴其完成改變需要做什么，需要的技能如何得到培訓(xùn)等。接下來(lái)，HR要看到執(zhí)行后的效果并及時(shí)給予反饋。如果遭遇困難，HR要幫助其渡過(guò)難關(guān)，之后才能享受成功。
諸如此類(lèi)的工作HR都在進(jìn)行。知道對(duì)人的改變最為艱難后，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，HR要在前期找到一個(gè)合適的人并給他提供合適的崗位，他要有和崗位近似的能力，同時(shí)有學(xué)習(xí)的能力和潛力。而且HR要明確，改變一個(gè)人無(wú)法走捷徑，要從意愿出發(fā)，讓人自發(fā)尋找，這才是HR工作的核心。
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