名人的創(chuàng)業(yè)故事
不管是做什么什么，總有一群人能做到很好，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，成為名人，創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在也是個熱門話題，有哪些名人的創(chuàng)業(yè)故事可以參考的呢？以下是小編給大家整理的名人們的創(chuàng)業(yè)故事，希望能幫到你。
(一)李嘉誠為何能15年來一直穩(wěn)當(dāng)華人首富的創(chuàng)業(yè)故事
至今60多年，雖歷經(jīng)多次經(jīng)濟危機，但沒有一年虧損;自從1999年被福布斯評為全球華人首富以來，15年間不管風(fēng)云如何變幻始終穩(wěn)居這一寶座。這就是李嘉誠。
李嘉誠，究竟是怎樣一個人?
成為超人之前的那個人
“外人都將他看作超人，而他自己，則始終將自己看成是變成超人之前的那個人�！�
85歲的李嘉誠，從早年創(chuàng)業(yè)至今，一直保持著兩個習(xí)慣：一是睡覺之前，一定要看書，非專業(yè)書籍，他會抓重點看，如果跟公司的專業(yè)有關(guān)，就算再難看，他也會把它看完;二是晚飯之后，一定要看十幾二十分鐘的英文電視，不僅要看，還要跟著大聲說，因為“怕落伍”。
這種勤奮和自律，非一般人能比。
關(guān)于工作習(xí)慣，最為著名的細(xì)節(jié)是李嘉誠的作息時間：不論幾點睡覺，一定在清晨5點59分鬧鈴響后起床。隨后，他聽新聞，打一個半小時高爾夫，然后去辦公室。
熟悉李嘉誠的人士表示，他是一個危機感很強的人，他每天90%的時間，都在考慮未來的事情。他總是時刻在內(nèi)心創(chuàng)造公司的逆境，不停地給自己提問，然后想出解決問題的方式，“等到危機來的時候，他就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備”。
一個被廣為傳播的事實是，2008年，金融危機爆發(fā)，而在這之前，李嘉誠已經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)見，并早已做好了準(zhǔn)備，等到危機來臨時，集團不但安然無恙，還從中獲得了擴張的機會。
作為一個商人，李嘉誠對數(shù)字尤其敏感。
從20歲起，李嘉誠便熱衷于閱讀其他公司的年報。除了尋找投資機會，也從中學(xué)習(xí)其他公司會計處理方法的優(yōu)點和漏弊，以及公司資源的分布。他自稱可以對集團內(nèi)任何一間公司近年發(fā)展的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確地說出其中的百分之九十以上：“看一看便能牢記，是因為我投入。”
對于信息的重要性，李嘉誠常常一再強調(diào)。雖已85歲高齡，但他對新技術(shù)的了解，并不遜于年輕人。在李的辦公室，左手邊擺著兩臺電腦，實時顯示旗下公司的股價變動。而在側(cè)面辦公桌上，則擺著他的蘋果筆記本，這是他日常工作所用的。
每天早晨，李嘉誠都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的`全球新聞列表。據(jù)一位跟隨他十余年的人士透露，這份新聞列表并非摘要，而是一個又一個的新聞標(biāo)題，多來自《華爾街日報》、《經(jīng)濟學(xué)人》、《金融時報》等全球知名媒體。李嘉誠會先瀏覽，然后選擇其中想看的文章，讓人翻譯出來細(xì)讀。
李嘉誠的這個習(xí)慣堅持了十余年，并因此而專門設(shè)立了一個四人小組，負(fù)責(zé)這項工作。而他之所以看標(biāo)題，不看摘要，是不想被別人誤導(dǎo)。
據(jù)另一位員工透露，以前，李嘉誠看新聞喜歡紙質(zhì)版，iPad出來之后，他就只看電子版了。李現(xiàn)在用的是iPhone手機。
這些習(xí)慣，讓李嘉誠始終站在資訊的最前沿，也讓這個老人投資了一系列高科技公司。
李的多位下屬向南方周末記者透露，李嘉誠非常善于問問題，遇到一個新事物，他總是會想，這和我、和我的公司有什么關(guān)系?他總是會將自己的問題交給專業(yè)的人去尋找答案。
比如，在Facebook等社交媒體開始火起來的時候，李嘉誠曾經(jīng)問過旗下公關(guān)團隊一個問題：怎么看待其和平面媒體以及網(wǎng)上媒體對集團公關(guān)的影響?
為了回答李嘉誠的這個問題，公關(guān)團隊專門召開最高會議進行討論，形成專題報告向李匯報。有趣的是，最后這個團隊甚至開發(fā)了一款軟件，專門用以評價不同渠道的公關(guān)效果。
“如果李先生是個停滯的人，就不可能有今日之成就�！崩罴握\的一位下屬感嘆，“外人都將他看成超人，而他自己，則始終將自己看著是變成超人之前的那個人”。
與自己相處
他幾乎從不生氣，見到所有人，都是一副標(biāo)準(zhǔn)的笑臉。熟悉李嘉誠的人，也常說他們看不懂他。他幾乎從不生氣，見到所有人，都是一副標(biāo)準(zhǔn)的笑臉。
“他真的沒有生氣過嗎?他會因為什么事情而難過?他發(fā)過火嗎?”面對這一連串問題，幾位跟了李嘉誠十年以上的下屬一臉迷茫，想了很久，他們實在回憶不起是否有過這樣的場景。
當(dāng)你問起李嘉誠強勢的一面時，其中一位跟了李二十余年的高層反問：強勢怎么定義?在她這么多年的印象中，李決斷非常之快，但并不是個咄咄逼人的人，他很會傾聽下屬的意見，“如果你是對的，他會聽你的，而不是堅持他的”。
在生活中，李嘉誠時常表現(xiàn)出單純快樂的一面。走在香港的大街上，李就變成了一個念舊好玩的老頭，總是和身邊的人說，這里原來是啥樣的。
另一位跟了李十幾年的下屬透露，李嘉誠喜歡看電影，而且，看電影時，他的“代入感”很強，每次都會選擇一個自己喜歡的角色，然后隨著劇情起伏，“過他們的生活”。在這位下屬看來，李嘉誠其實是個感情很豐富的人，但他與眾不同之處在于，他很懂得控制自己的情感。
李嘉誠將這種冷靜歸于他喜歡看書，“我喜歡看書，什么書都看，這對我都有用，今天有用，明天也有用。所以，很多大事來的時候，我也能解決”。
(二)俞敏洪講述被“逼”創(chuàng)業(yè)的故事的創(chuàng)業(yè)故事
1993年之前，我要比現(xiàn)在輕松。輕松倒不是指工作時間上的，而是心理上的。其實那時候工作時間要比現(xiàn)在長，早上六七點鐘起，晚上一兩點鐘才睡覺，因為要備課、講課，就睡四五個小時。但完全沒事，體力很好。其實到現(xiàn)在，睡覺也只是五個小時�？赡苁沁z傳，有耐力基因。就像我老媽，做事情也是從早做到晚，一點也不覺得累。推薦閱讀：名人創(chuàng)業(yè)故事。
那時候之所以心靈上是輕松的，因為可以天天在家里數(shù)錢啊。1991年底1992年初我第一次拿到錢的時候，一天收了2000千多的學(xué)費。當(dāng)時100塊錢的人民幣還沒有發(fā)行，都是10塊的，2000塊就是厚厚兩沓�；丶乙院笪液屠掀艃蓚�人就在床上一起數(shù)，數(shù)了大概二三十遍。數(shù)完后也不知道把錢藏到什么地方。
那個時候超級快樂。員工那，就是招了幾個下崗工人，給我們管后勤。后來又招了幾個老師。學(xué)生只有晚上和周六、周日有課，在周一到周五的白天，我就帶老師們玩，天天請他們吃飯。有一段時間我老婆每天晚上在家里都燉一只雞，大家全去吃。吃完很開心，就打牌，然后到12點的時候再下樓備課。
我從北大出來創(chuàng)業(yè)的時候是和老媽打了招呼的，那時候她就說，你要是敢從北大出來我就自殺。因為她覺得一個農(nóng)村的孩子好不容易進了北大當(dāng)了老師，你就要一步一步的往上走，干嗎要出來呢?
我老婆也反對我出來創(chuàng)業(yè)，因為畢竟當(dāng)老師是鐵飯碗。她也不知道我有沒有創(chuàng)業(yè)的能力，有沒有才華。我記得當(dāng)時東方外語培訓(xùn)部(新東方前身)開第一個班的時候買了十盒英文磁帶，要上課用，花了60塊錢。結(jié)果為此我老婆從王府井一直和我吵到家里。因為她覺得花了半個月的工資，買了這個磁帶有什么用啊。直到我開了第一個班把錢收回來了，我老婆才定心了，覺得這個還是對的。
最初成立新東方的時候，我用的是家庭成員。后來我老媽也過來幫我的忙。因為老太太個性比較強，除了做飯之外還會參與新東方事務(wù)，像后勤之類的。我又不敢管我老媽，結(jié)果她就變成了新東方管事的一部分!而且我老婆也進來了，再后來我的姐夫、我老婆的姐夫也都過來了。當(dāng)時王強、徐小平等人對我的家人在新東方里是沒有多大意見的，因為他們覺得你是創(chuàng)始人嘛。但當(dāng)時在國內(nèi)發(fā)展的兩三個合伙人也跟著我學(xué)，帶進來的家庭成員比我的家庭成員還要多。
這樣一來，徐小平他們就不干了，因為新東方變成了這兒一個家族，那兒一個家族，全是家族的成員了。而他們幾個受過西方的教育，從來沒有起過念頭說把自己的家族成員也弄進來。
慢慢的，到了2000年的時候，新東方最大的矛盾不是我們所說的業(yè)務(wù)矛盾，而是家族矛盾。所以他們幾個說，家族成員必須出去，而俞敏洪的家族成員可以不出去。
開始我還想他們幾個挺厚道的，把我的家族成員留下，轉(zhuǎn)念一下，不對啊，我要把自己的家族成員留下，把其他的趕出去，我在新東方一點威望也沒有了，就變成很霸道了。另外，要真是這樣，那幾個人也會大搞破壞，不會在新東方干了。所以，我也得把我的家族成員弄走。
沒有在北大繼續(xù)教書有兩方面的原因，第一是，已經(jīng)當(dāng)了北大老師，并且做了接近7年。所以北大老師這個稱號會一直跟著你，不管你是離開了北大還是去哪里工作，北大老師這個身份都不會讓你自卑的'。
第二個，盡管我天性不是愛冒險的人，但是我不喜歡按部就班的生活。其實北大已經(jīng)給了我很大的自由，因為一周上課才八小時，這之外就全是你的時間。每個月的獎金和工資還照拿，基本就是挺安逸的。要按這個走下去就是一個挺安定的生活。但后來我又想這也不太符合我的個性。因為我在外面嘗到了甜頭，看到我在外面一個月可以上出北大十個月的工資，這樣心里就不安分了。
(三)柳傳志：聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓(xùn)的創(chuàng)業(yè)故事
柳傳志，1944年4月29日出生在江蘇鎮(zhèn)江，現(xiàn)年71歲。曾任聯(lián)想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日缷任，現(xiàn)任聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席，聯(lián)想集團高級顧問，企業(yè)家，投資家。年近古稀的柳傳志，他還有最后一場戰(zhàn)役要打贏：推動聯(lián)想控股整體上市。
柳傳志創(chuàng)業(yè)史
1966年，畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院;1970～1983年，任職于國防科工委十院四所和中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所從事科學(xué)研究工作;1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團前身北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司;1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想;1994年，香港聯(lián)想上市;1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想，柳傳志出任聯(lián)想集團主席;2000年，聯(lián)想集團分拆出神州數(shù)碼;2001年，神州數(shù)碼上市，先后設(shè)立聯(lián)想投資和融科智地;2003年，設(shè)立弘毅投資;2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)，辭去聯(lián)想集團董事長職務(wù);2009年，重新出任聯(lián)想集團董事長職務(wù);2011年，卸任董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長。
柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。以下是柳傳志分享聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與教訓(xùn)。
企業(yè)上市不代表創(chuàng)業(yè)成功
今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創(chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因為創(chuàng)業(yè)這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務(wù)員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。
創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強。每個人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應(yīng)該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。
要經(jīng)受住困難與誘惑
我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。
1980年代，中國還處在計劃經(jīng)濟時代，剛開始向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當(dāng)時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。
當(dāng)時海淀區(qū)的一些領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價部門找上來認(rèn)為超利潤要罰款，我?guī)е粋�女同事周日等在他家門口。我當(dāng)時已經(jīng)40歲了，在科學(xué)院里是有一定地位的技術(shù)人員，遇到這些困難就要很快進行心理調(diào)整。
再舉一個例子，聯(lián)想當(dāng)初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務(wù)掙的錢開了一個小作坊，生產(chǎn)電腦主機板并到外國去參加展覽。有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志去參觀展覽會時發(fā)現(xiàn)竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。
后來香港房地產(chǎn)漲價，我們把工廠搬到了深圳，當(dāng)時的海關(guān)人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關(guān)人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當(dāng)時的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關(guān)。
另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當(dāng)時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。
企業(yè)家要能“寫菜譜”
作為企業(yè)家，要有很強的學(xué)習(xí)能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學(xué)習(xí)能力。
我想強調(diào)的學(xué)習(xí)能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學(xué)習(xí)了以后，再結(jié)合自己要做的事情，反復(fù)去考慮，去復(fù)盤。聯(lián)想很喜歡說“復(fù)盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當(dāng)時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。
我們所處的PC行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術(shù)發(fā)展太快，當(dāng)新的存儲器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關(guān)的媒體就報道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據(jù)具體情況研究透了這個問題。
技術(shù)問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎(chǔ)研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時中國電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點的元器件，設(shè)計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場的實際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。1998～1999年時，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關(guān)登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。
再往下要研究管理。你要想長期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。做企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅決按照管理三要素去做。
聯(lián)想集團并購IBM的PC業(yè)務(wù)以后，取得了很豐碩的成果，營收規(guī)模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團的董事長了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔(dān)任CEO，我們還宣稱，聯(lián)想集團已經(jīng)從懸崖邊上到了一個轉(zhuǎn)折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。
我相信事實一定如此，為什么呢?我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風(fēng)險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業(yè)務(wù)不往一塊擱，而我們并購時是準(zhǔn)備進行化學(xué)整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔(dān)任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調(diào)動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。
創(chuàng)業(yè)者情商不可或缺
企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經(jīng)濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務(wù)做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。
情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。
聯(lián)想在1998年要上ERP，這本身對企業(yè)是極大的推動，要是沒有ERP的.話，今天不可能并購IBM的PC業(yè)務(wù)。但當(dāng)時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業(yè)還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業(yè)務(wù)流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會才能定得下來，當(dāng)時正是業(yè)務(wù)比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結(jié)果跟大家說明白，我記得當(dāng)時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結(jié)果ERP按時高質(zhì)量完成任務(wù)，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀(jì)念這個偉大的日子，當(dāng)時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。
其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價值觀就是所有員工都承認(rèn)的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統(tǒng)一認(rèn)識。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。
核心價值觀是怎么形成的呢?我現(xiàn)在做聯(lián)想集團的董事長，就是制片人，負(fù)責(zé)整個公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標(biāo)語——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。
聯(lián)想為什么能做到?跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕;我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個人被送到司法機關(guān)，這說明盡管制定了嚴(yán)格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。
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