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王府井百貨連鎖成功內(nèi)幕創(chuàng)業(yè)故事
6月27日晚，“新中國(guó)第一店”北京王府井集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理鄭萬(wàn)河率領(lǐng)集團(tuán)眾高層來(lái)到廣州，專門出席廣州王府井門店十周年慶典。在慶典開(kāi)始前的半個(gè)多小時(shí)內(nèi)，這位行事低調(diào)、很少接受媒體采訪的中國(guó)百貨行業(yè)的風(fēng)云人物，率領(lǐng)王府井集團(tuán)常務(wù)副總劉冰、副總郭志剛和廣州王府井總經(jīng)理李建，一齊接受了廣州媒體的專訪。
這位在百貨業(yè)摸爬滾打了數(shù)十年的“老百貨”，身上絲毫沒(méi)有“大牌”的作風(fēng)。他爽朗地表示：“你們記者有問(wèn)題就單刀直入，我們能回答的都回答。但因?yàn)橥醺莻�(gè)公眾型上市公司，不能因?yàn)槲覀�(gè)人的言行而影響投資者的行為。”
談王府井的發(fā)展方向和機(jī)遇；論集團(tuán)股權(quán)變動(dòng)；提規(guī)模如何創(chuàng)造效益———鄭萬(wàn)河都成竹在胸，娓娓道來(lái)，一切如數(shù)家珍。
領(lǐng)軍人物重在把握方向
記者：您在王府井集團(tuán)有兩句名言，“一個(gè)企業(yè)不可能不犯錯(cuò)誤，但絕不能犯方向性錯(cuò)誤；一個(gè)企業(yè)不可能抓住所有的機(jī)遇，但是不可以喪失歷史機(jī)遇”。事實(shí)證明，正是對(duì)這兩句話的不斷實(shí)踐，王府井集團(tuán)邁向了一個(gè)又一個(gè)輝煌。
鄭萬(wàn)河：是的，這兩句話我說(shuō)過(guò)。我認(rèn)為這兩句話是我作為集團(tuán)的領(lǐng)軍人物應(yīng)該主要抓的目標(biāo)。而涉及到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，幾位集團(tuán)副總可能比我管得更多，操心得更多。因?yàn)槲矣X(jué)得一個(gè)企業(yè)如果能夠把握住大的方向，方向上沒(méi)有大問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)有大的起伏跌宕，不會(huì)出現(xiàn)傷元?dú)獾男袨椤?shí)際上，一些企業(yè)之所以出現(xiàn)大的起伏跌宕都是在方向上出現(xiàn)了問(wèn)題。因此我覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)把握方向是很重要的。
第二，對(duì)于一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，歷史性機(jī)遇并不多。這個(gè)歷史性機(jī)遇抓住了就能發(fā)展，如果擦肩而過(guò)就要付出雙倍甚至幾倍的氣力才能追上。人不可能抓住所有機(jī)遇，但大的機(jī)遇是一定要抓住的。我一直認(rèn)為，企業(yè)要想成為百年老店，必須要在機(jī)遇和犯錯(cuò)之間有很好的把握，一個(gè)企業(yè)不可能不犯錯(cuò)，但不能犯方向性的錯(cuò)誤。一個(gè)企業(yè)也不可能抓住所有的機(jī)遇，但決不能錯(cuò)過(guò)歷史性的機(jī)遇。多年來(lái)王府井在這兩個(gè)方面一直都把握得很好，比如我們?cè)诠煞葜聘脑�、�?nèi)部管理改革以及跨省擴(kuò)張等策略上在國(guó)內(nèi)零售業(yè)中都較為超前。現(xiàn)在我們?nèi)匀辉谝皇肿?nèi)部機(jī)制的改造，一手抓規(guī)模的擴(kuò)張。只有這兩點(diǎn)把握好了，王府井的前景才能更加美好。
實(shí)際上，王府井真正的發(fā)展是從1996年開(kāi)始的，1993年開(kāi)始股份制改造，1994年掛牌上市。即在1993年和1994年之前王府井還不具備對(duì)外擴(kuò)張和全面發(fā)展的能力。1995年和1996年我們已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到中國(guó)的零售業(yè)未來(lái)必然要走規(guī)模化運(yùn)營(yíng)的道路，即百貨連鎖。實(shí)際上，每一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度都是規(guī)模化的發(fā)展。對(duì)于零售行業(yè)來(lái)講，實(shí)際上通過(guò)連鎖的方式來(lái)發(fā)展。當(dāng)時(shí)中國(guó)還沒(méi)有真正的連鎖企業(yè)。所以根據(jù)我們當(dāng)時(shí)對(duì)形勢(shì)的正確科學(xué)判斷，我們制定公司要貫徹兩條戰(zhàn)略路線：第一，將王府井集團(tuán)從一個(gè)單體性企業(yè)發(fā)展成為具有一定規(guī)模的連鎖化的零售品牌。第二，將一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)真正改造成能與國(guó)際商業(yè)接軌的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)。第一點(diǎn)說(shuō)的是規(guī)模，第二點(diǎn)說(shuō)的是體制。
企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)
記者：打江山難，守江山其實(shí)更難。近年來(lái)，您在王府井內(nèi)部進(jìn)行了多場(chǎng)大刀闊斧的改革。特別在1995年的時(shí)候，您就提出了“要企業(yè)進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)”，王府井走百貨連鎖之路好像也是從那時(shí)開(kāi)始的，十年的時(shí)間證明當(dāng)時(shí)的決定是完全正確的。
鄭萬(wàn)河：事實(shí)上，王府井從1995、1996年開(kāi)始，就再?zèng)]有改變過(guò)走百貨連鎖的初衷。今天廣州王府井十周年的成功就證明了這一點(diǎn)。在我們決定走百貨連鎖的道路后，我們?cè)诒本┲饨ǖ牡谝粋�(gè)分店就是廣州王府井。廣州王府井的發(fā)展歷程實(shí)際上也是王府井走出北京開(kāi)始向全國(guó)擴(kuò)張，走規(guī)�；l(fā)展的歷程。十年來(lái)我們從未改變初衷，一直非常專注于百貨領(lǐng)域的深耕細(xì)作。十年中，我們將王府井股份制公司初期的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行了收縮，毅然調(diào)整了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從原來(lái)的14個(gè)行業(yè)門類僅收剩下主業(yè)。
我們沒(méi)有追風(fēng)趕時(shí)髦的心態(tài)，比如今天作超市明天做大賣場(chǎng)后天做便利店等等。因?yàn)槊恳粋�(gè)業(yè)態(tài)它的成長(zhǎng)度都不錯(cuò)。中國(guó)這幾年新業(yè)態(tài)發(fā)展很快，零售業(yè)也發(fā)展很快。盡管百貨屬于眾業(yè)態(tài)中的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，但我們非常專注，也正因?yàn)閷Ｗⅲ醺庞薪裉斓陌l(fā)展。近年來(lái)我們將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)作了調(diào)整，更加突出百貨主業(yè)。十年來(lái)我們抵制住了很多可能有豐厚回報(bào)的投資機(jī)會(huì)的誘惑，將主要精力都集中在做百貨，所以才有今天。
記者：去年9月25日是王府井百貨集團(tuán)50周年日子。近年來(lái)在您直接領(lǐng)導(dǎo)下，王府井充分顯示了一個(gè)以一團(tuán)火精神追求創(chuàng)新發(fā)展的民族商業(yè)品牌的社會(huì)影響力，無(wú)愧“新中國(guó)第一店”的美稱。您曾說(shuō)過(guò)：“百貨連鎖在運(yùn)作上遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜于超市連鎖。”事實(shí)上，百貨比超市要更注重企業(yè)文化。張秉貴的“一團(tuán)火”精神激勵(lì)著一代又一代的王府井人。但有人說(shuō)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放的今天，“一斤糖一抓一個(gè)準(zhǔn)”的“一團(tuán)火精神”雖然充滿人性化，但帶有明顯的個(gè)人色彩，憑的是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理。而西方憑數(shù)據(jù)說(shuō)話的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)更值得借鑒。為何在新時(shí)期王府井還要大力提倡傳承張秉貴精神？
鄭萬(wàn)河：實(shí)際上王府井的“一團(tuán)火”精神不是張秉貴一個(gè)人的精神，它是以張秉貴為代表的王府井幾代人的智慧和辛勤勞動(dòng)的結(jié)晶，一種精神文化的結(jié)晶，所以我們把它歸納為“一團(tuán)火”。因?yàn)閺埍F同志最早提出這一條。但無(wú)論是“一團(tuán)火”精神還是現(xiàn)代商業(yè)的人性化服務(wù)。實(shí)際上僅是提法不同，切入點(diǎn)不同而已，兩者本質(zhì)是一樣的，都是以人為本。這符合中央現(xiàn)在提出的建設(shè)和諧社會(huì)精神。
我們的顧客對(duì)“一團(tuán)火”精神不太了解，所以王府井全國(guó)所有門店都貼有兩句話：一切從顧客出發(fā)，一切讓顧客滿意。這是“一團(tuán)火”精神最通俗的提法。以此說(shuō)明我們的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和宗旨都是以顧客為中心。實(shí)際上西方的“顧客是上帝，顧客永遠(yuǎn)是正確的”的提法和我們王府井的“一團(tuán)火”精神、全力為人民服務(wù)的精神是一脈相承的，都是體現(xiàn)以人為本精神。
至于說(shuō)張秉貴的“一抓準(zhǔn)”，雖然現(xiàn)在不需要這種手工式的勞動(dòng)，但我認(rèn)為它體現(xiàn)的仍然是一種精神，我們并不要求我們每一代售貨員都要“一抓準(zhǔn)”。但直至現(xiàn)在我們還保留這種“一抓準(zhǔn)”，現(xiàn)在張秉貴的兒子，子承父志，在北京王政府井百貨大樓糖果專柜，現(xiàn)在也是勞動(dòng)模范，也能練到“一抓準(zhǔn)”。這是作為一種傳統(tǒng)的保留。不是說(shuō)我們現(xiàn)在提倡人一定要從事那種最簡(jiǎn)單、初級(jí)的勞動(dòng)。
連鎖目的在于降低成本
記者：在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)熱衷于跑馬圈地時(shí)，王府井一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展。從1996年到現(xiàn)在在全國(guó)發(fā)展了15家百貨連鎖分店。您如何看待百貨業(yè)規(guī)模與效益的關(guān)系？
鄭萬(wàn)河：王府井至今為止在全國(guó)各地有15家門店，這15家門店從總體上說(shuō)外埠的業(yè)績(jī)占了60%。實(shí)際上，規(guī)模與效益對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是始終要處理好的關(guān)系。即在發(fā)展規(guī)模的同時(shí)一定要兼顧效益。我們經(jīng)常說(shuō)企業(yè)首先要具有一定資產(chǎn)規(guī)模，其次有一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，然后要有一定的效益規(guī)模。而如何將資產(chǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)規(guī)模再轉(zhuǎn)換為效益規(guī)模，這是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要考慮的問(wèn)題。
在王府井集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，我們也是按照這個(gè)想法去做的。首先要有一定的規(guī)模，沒(méi)有一定的規(guī)模不可能有一定的市場(chǎng)占有率，那效益總是有限的。關(guān)鍵是把握一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模和穩(wěn)定效益的最佳時(shí)機(jī)。中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)最大差異在兩個(gè)方面：第一，我們單個(gè)企業(yè)的規(guī)模不如市場(chǎng)發(fā)育比較成熟的外國(guó)的企業(yè)規(guī)模；企業(yè)規(guī)模不夠肯定就沒(méi)有規(guī)模效益。沃爾瑪在全球有幾千家門店，一年就有幾千億美金的收入，多年來(lái)穩(wěn)居整個(gè)綜合企業(yè)的全球第一。沃爾瑪一家企業(yè)的銷售額相當(dāng)于中國(guó)社會(huì)零售總額的30%多。可見(jiàn)規(guī)模的重要性。
我們連鎖最重要目的在于降低成本，而降低成本就是提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。也就是說(shuō)通過(guò)規(guī)模運(yùn)作可以降低運(yùn)作成本，第二，降低資金成本，這樣整個(gè)公司就可以統(tǒng)一調(diào)度使用資金。單店進(jìn)貨和所有門店規(guī)模化的運(yùn)作，它的資金使用是完全不同的。如果說(shuō)整個(gè)公司能節(jié)約10來(lái)億的流動(dòng)資金，一年的效益也是非常可觀的。
強(qiáng)勢(shì)企業(yè)將主導(dǎo)市場(chǎng)
記者：外界評(píng)價(jià)說(shuō)：目前王府井已成為國(guó)內(nèi)關(guān)注百貨業(yè)態(tài)零售集團(tuán)的龍頭老大。您如何評(píng)價(jià)新一輪零售業(yè)格局？
鄭萬(wàn)河：新一輪零售格局總的說(shuō)將會(huì)是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)的格局。現(xiàn)在特別是企業(yè)規(guī)模實(shí)行跨區(qū)域強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的主導(dǎo)作用越來(lái)越大，因此今后的格局將會(huì)是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)的格局。而這種特征主要會(huì)在資本層面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。從中國(guó)入世至今的這些年，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在資源的爭(zhēng)奪上，包括物業(yè)、商品和人才資源的爭(zhēng)奪上。現(xiàn)在這種資源的爭(zhēng)奪已經(jīng)轉(zhuǎn)入縱深，已經(jīng)從一線城市向二三線城市推進(jìn)。
下一步中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在資本的競(jìng)爭(zhēng)上，可能會(huì)出現(xiàn)一系列的并購(gòu)重組，而且這種案例會(huì)越來(lái)越多，最終形成在每個(gè)業(yè)態(tài)中只剩下少數(shù)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)仍然存在，這些企業(yè)在主導(dǎo)整個(gè)市場(chǎng)的格局。
我對(duì)于麥肯錫的“將來(lái)外資企業(yè)將占領(lǐng)國(guó)內(nèi)60%—70%的市場(chǎng)份額”的說(shuō)法不贊同。的確外資有強(qiáng)勢(shì)的地方。特別是中國(guó)入世后給外資的政策過(guò)于寬松，它可以無(wú)限度發(fā)展。比如家樂(lè)福，在法國(guó)本土必須關(guān)一家才能開(kāi)一家，因?yàn)榉▏?guó)政府對(duì)像家樂(lè)福這樣大型企業(yè)開(kāi)店的數(shù)量是有限制的。但在中國(guó)它可以無(wú)限度并且有些地方政府還給予外資超國(guó)民待遇。這些不正常現(xiàn)象我們也在向商務(wù)部反映。
（來(lái)源：民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)記者葉紅菱）
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