目標(biāo)讀書筆記

　　《目標(biāo)》讀書筆記【1】

　　小說講述了一位瀕臨倒閉的工廠廠長，帶兒子參加徒步活動(dòng)，獲得了改善工廠的靈感：

　　他要帶領(lǐng)15個(gè)孩子沿著小路在一天時(shí)間內(nèi)走完10英里。處于隊(duì)伍中間微胖的賀比走起來吃力，為了等他，隊(duì)伍走走停停，恐怕不能在天黑前到達(dá)目的地了。大家意識(shí)到賀比的速度決定了整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度后，幫助賀比分擔(dān)了他的行李，終于順利抵達(dá)。

　　徒步旅行的目標(biāo)是明確可量化的，但對(duì)一座工廠來說，目標(biāo)很可能不夠清晰和準(zhǔn)確。傳統(tǒng)的管理者認(rèn)為，提高工作效率即是目標(biāo)，但沿著這個(gè)目標(biāo)做到極致，企業(yè)經(jīng)營仍面臨困境。經(jīng)過思考，廠長總結(jié)出：產(chǎn)出賺錢的產(chǎn)品才是企業(yè)真正的目標(biāo)。

　　目標(biāo)清晰后，廠長分析了影響有效產(chǎn)出的瓶頸，聚焦于瓶頸的改善，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)趨于同步、盈利情況大幅改善。

　　《目標(biāo)》中廠長運(yùn)用的核心理論是 TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論。

　　讀后啟示：

　　瓶頸理論在1984年就被提出，《目標(biāo)》中文版2006年出版，雖然故事發(fā)生在工廠，但理論對(duì)其他行業(yè)也有借鑒意義，實(shí)踐案例中已經(jīng)涵蓋了服務(wù)業(yè)、銀行、教育、醫(yī)療等行業(yè)，雖然書中沒有提到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但其中的核心概念對(duì)應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營的各環(huán)節(jié)，也很有啟發(fā)：

　　1. 目標(biāo)：目標(biāo)的定義對(duì)價(jià)值判斷至關(guān)重要，有了合理、準(zhǔn)確的目標(biāo)才會(huì)讓團(tuán)隊(duì)做有價(jià)值的事。如果僅從產(chǎn)品角度看，我們的目標(biāo)似乎是做一款好用的產(chǎn)品，從整個(gè)業(yè)務(wù)來看，我們的目標(biāo)應(yīng)該是做盈利的產(chǎn)品；

　　2. 瓶頸：如果沒有明確的目標(biāo)，很難找到瓶頸，我們以往的工作慣性是發(fā)現(xiàn)哪里有問題，就加強(qiáng)那里，這樣工作改進(jìn)只與歷史和現(xiàn)狀有關(guān)，會(huì)把精力陷于無休止的被動(dòng)救火中。明確目標(biāo)后分析瓶頸會(huì)更有意義。瓶頸的判斷方法：某個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)后，對(duì)收入的增加貢獻(xiàn)不大，那一定不是瓶頸；某個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)了，收入會(huì)提高，這個(gè)環(huán)節(jié)一定是瓶頸。

　　1~2是問題的定義。

　　3. 有效產(chǎn)出：是銷售交給客戶的產(chǎn)品才能算是有效產(chǎn)出，有效產(chǎn)出定義了目標(biāo)的重點(diǎn)是交付給客戶，并不是完成一個(gè)流程或產(chǎn)品。

　　4. 庫存：生產(chǎn)企業(yè)有大量庫存，是顯而易見的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的庫存更容易被忽視，危害更大。我們的庫存表現(xiàn)在：制度的制定周期長，服務(wù)支持流程停滯在某處，堆積了長期不計(jì)劃實(shí)施的設(shè)計(jì)方案，系統(tǒng)因細(xì)節(jié)原因推遲上線。這些工作都在前期消耗了成本，停滯在某個(gè)階段，積累成了懸在任務(wù)清單的事情，沒有及時(shí)形成產(chǎn)出。

　　5. 運(yùn)營費(fèi)用：在目標(biāo)導(dǎo)向的變革中，更應(yīng)該關(guān)注有效產(chǎn)出和運(yùn)營花費(fèi)，而不只是看上去資源都被利用了。

　　3~5是系統(tǒng)運(yùn)行的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　6. 依存關(guān)系：一件事只有其他事完成后才能做。

　　7. 統(tǒng)計(jì)波動(dòng)：各事件有序發(fā)生時(shí)，由于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的變異導(dǎo)致有些事情我們沒法預(yù)估。

　　8. 墨菲定律：會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)。

　　6~8是客觀存在的障礙，為降低統(tǒng)計(jì)波動(dòng)和錯(cuò)誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)，要在流程節(jié)點(diǎn)控制適量的庫存，即時(shí)在理想化的流水線作業(yè)中，也同樣有效。

　　9. 數(shù)據(jù)化運(yùn)營：發(fā)現(xiàn)、監(jiān)控和管理瓶頸，要求我們實(shí)時(shí)掌握運(yùn)營數(shù)據(jù)，做出準(zhǔn)確的分析判斷。管理者必須清晰化數(shù)據(jù)，習(xí)慣結(jié)合可靠的數(shù)據(jù)做出判斷。

　　10. 減少批量：和敏捷的理念相似。我們有時(shí)候奢望于一蹴而就達(dá)成所有需求，實(shí)際情況是瀑布式開發(fā)中，周期和產(chǎn)出質(zhì)量很難控制，反而是提高迭代頻率，會(huì)提升有效產(chǎn)出。

　　11. 優(yōu)化發(fā)放物料的時(shí)機(jī)：可以對(duì)應(yīng)為研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)機(jī)，或是給研發(fā)發(fā)布需求的時(shí)機(jī)。長遠(yuǎn)的規(guī)劃需要和團(tuán)隊(duì)共享，但一次需求只發(fā)放1~2個(gè)迭代周期的即可，這樣工程師可以更專注，保證迭代質(zhì)量。

　　12. 自我認(rèn)知的更新：傳統(tǒng)的工作崗位要求員工完成自己本職工作，我們?yōu)榱俗屪约旱墓ぷ鞲�順利的完成，期望上下游的配合同事能按自己最舒服的�?jié)奏來工作。瓶頸理論告訴我們，瓶頸是客觀存在的，為了提升總體的有效產(chǎn)出，每個(gè)人的工作要遷就于瓶頸，需要團(tuán)隊(duì)成員理解并為瓶頸做出妥協(xié)。

　　《目標(biāo)》中令人震撼的一幕是廠長計(jì)算了剩余產(chǎn)能，與銷售總監(jiān)一起爭取了突破價(jià)格底線的訂單，充分利用產(chǎn)能，獲得了客觀的利潤。瓶頸理論的應(yīng)用，要求管理者必須突破固有思維，重新分析業(yè)務(wù)，做出改變。

　　目標(biāo)讀書筆記【2】

　　《目標(biāo)》本書闡述的了TOC在生產(chǎn)中的作用。故事以工廠為背景，描述TOC如何帶領(lǐng)一家工廠從危機(jī)四伏到逐步化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而否極泰來的歷程，講述了許多突破性的管理新思維，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)改善經(jīng)營業(yè)績。

　　TOC

　　TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。

　　TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)瓶頸決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

　　系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。

　　在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，TOC理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多的利潤。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出T（Throughput），降低庫存I（Inventory），控制運(yùn)營費(fèi)用OE（operation expenses）。這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者Dr. Goldratt所說，降低庫存和減少運(yùn)營費(fèi)用會(huì)碰到最低減少到0的限制，而對(duì)于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。 TOC的四大假設(shè) 一、現(xiàn)實(shí)是簡單而又和諧的。每個(gè)狀況都是很簡單的，所有我們看到的復(fù)雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導(dǎo)致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個(gè)因素。

　　二、沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個(gè)沖突都可以通過移除沖突背后的假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。

　　三、每個(gè)人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責(zé)對(duì)方，因?yàn)橹肛?zé)對(duì)方只會(huì)將我們引入一個(gè)錯(cuò)誤的解決方向上去，從而找到錯(cuò)誤的解決方案。要堅(jiān)信，雙贏的方案總會(huì)有的，之所以沒有解決沖突， 并非對(duì)方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。

　　四、天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會(huì)因?yàn)榇笃髽I(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤，不斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運(yùn)營費(fèi)用的支出，就是對(duì)企業(yè)有利的決策。

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