薪酬設計方案模板六篇
為了確保工作或事情有序地進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。我們應該怎么制定方案呢？以下是小編為大家整理的薪酬設計方案6篇，希望對大家有所幫助。
薪酬設計方案 篇1
一、銷售薪酬方案預警的15項指標：
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標準：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的`獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。
優(yōu)點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進團隊合作
為銷售人員提供可預測的收入
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進行報告和非銷售活動時合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資
因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務
如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬
在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬設計方案 篇2
薪酬設計方案詳解：
第一步：認識員工的需求層次
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的.基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
第四步：設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)
薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構設計，薪酬結(jié)構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。
在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
第五步：構建薪酬體系的保障系統(tǒng)
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
薪酬設計方案 篇3
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷穑且罁�(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費 = 340元。
（二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的'投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險 + 失業(yè)保險 + 養(yǎng)老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
�。ǘ┽t(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄋ模B(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結(jié)果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y(jié)果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結(jié)構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案 篇4
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒�，業(yè)務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡，員工人數(shù)近萬人。
自成立以來，該公司領導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結(jié)構、產(chǎn)業(yè)結(jié)構、組織機構和業(yè)務流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的核心競爭力。
隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業(yè)機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏內(nèi)部公平性，同工不同酬現(xiàn)象較嚴重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據(jù)，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時間不同而產(chǎn)生差異。
部分職能部門員工與業(yè)務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。
2、薪酬結(jié)構單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結(jié)構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進行調(diào)整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。
在這樣的工資結(jié)構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。
3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)
目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。
顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、優(yōu)化薪酬結(jié)構，建立崗位等級工資制
基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結(jié)構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據(jù)崗位評價結(jié)果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。
此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個部分構成�；绞墙⒃趰徫环诸惗壍幕A上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施
薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的'有效保障。
零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。
針對此，在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現(xiàn)了同工同酬，實現(xiàn)了對員工的激勵，可進一步促進公司業(yè)績的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業(yè)應著重注意以下幾個方面：
在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進行修正。
一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。
薪酬設計方案 篇5
現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹�；诖�，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進行優(yōu)化設計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。
S集團中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀
S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。
S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結(jié)構如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。根據(jù)S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。
在S集團中層管理人員薪酬結(jié)構中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關于沈陽地區(qū)薪資標準的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會保險：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險。其中養(yǎng)老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。
S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題
“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。
科學、動態(tài)的薪酬管理體系未建立
在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動態(tài)薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是S集團的績效考核結(jié)果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。
基本薪酬
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調(diào)整增加中層管理人員心理負擔，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的`崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結(jié)果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：
崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資
S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結(jié)果分為四個層次，不同的考核結(jié)果對應不同的部門考核系數(shù)見下表。
S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標準�？己说燃壏譃�5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。
績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣咀鞒龅呢暙I防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個人考核系數(shù)*70%）。
津貼補貼
學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學位發(fā)放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。
午餐補貼�？紤]中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。
交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。
房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。
福利
對于S集團有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學
根據(jù)S集團有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學畢業(yè)以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發(fā)展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學作為相對穩(wěn)定福利項目。
拓寬職業(yè)生涯道路
S集團有限公司應當打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助
某些低學歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調(diào)整其工作時間為其學習提供充足時間。
帶薪假期
在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設計方案 篇6
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
基本工資
大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼
300元/月
課時工資
試用期教師為30元/次（二小時為一次）
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時X班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)
�。ò嗉墭藴嗜藬�(shù)為滿班人數(shù)的80%）
全勤獎
100元/月
�。ó斣聺M勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
加班費
40元/半天，80元/天
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。
補貼
通訊費補貼：50元/月
車補：30元/月
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
績效獎金
績效獎金包括：學生鞏固率+學生參加比賽獲獎+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎勵+優(yōu)質(zhì)服務獎勵+年度獎勵
鞏固率獎：
每期培訓的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）
學生參加比賽獲獎：
凡教師輔導學生，
在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；
在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；
在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；
其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。
教學優(yōu)質(zhì)課獎：
凡在學校組織的教師教學競賽中
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵：
A：免費體驗課：
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的.教師予以嘉獎。
B：新生招生
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
優(yōu)質(zhì)服務獎：
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋
評價系數(shù)
（1）電話教學
電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值
（2）學期展示課
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
（3）學生評價
學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
（4）周教學計劃
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問卷反饋
學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則
優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。
優(yōu)質(zhì)服務獎設立
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
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