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王健林與萬達(dá)的成功故事
王健林愛講萬達(dá)1988年剛成立的時候舊房改造的故事。那個時候，公司都已成立半年了，還什麼項目也沒有。為了讓公司活下去，王健林去找了有關(guān)部門，說：“不管在什麼地方批一點，叫我們有活鄭能吃飯就行�！庇蓄I(lǐng)導(dǎo)見王健林主動找上門，就把環(huán)境很差、形象也非常難看的棚戶區(qū)給了萬達(dá)。當(dāng)時的萬達(dá)只有40多個人，王健林和大家一商量，都覺得沒辦法改造，公司本就沒錢，而且其它企業(yè)算下賬來，都是要賠錢的，萬達(dá)能賺錢嗎?
如此多管齊下，“一個月時間，1000多套房子全部銷光，價格賣到高價1600元一平方米，而那個時候房子才剛剛打地基”。上世紀(jì)80年代末，光這一個項目，萬達(dá)的凈利潤就將近一千萬元。王健林說，從這里他嘗到了搞舊城改造的甜頭，而且萬達(dá)也成了全國率先搞舊城改造的企業(yè)，創(chuàng)下了歷史紀(jì)錄。這被他算作萬達(dá)在不斷創(chuàng)新的過程中邁出的最初那一步。
而另一個王健林最愛講的故事，大概就是c陽太原街萬達(dá)廣場的炸毀重建了。太原街萬達(dá)廣場建成以後，“因為大概只有3%～5%的客戶還能有過得去的回報率，多數(shù)買家回報率極低，甚至顆粒無收”，幾百位客戶集體訴訟萬達(dá)。最後，官司雖然是萬達(dá)贏了，王健林s說，“不能贏了官司輸了人心，萬達(dá)一定要管”，於是反復(fù)研究改進(jìn)方案。
王健林對改進(jìn)過程的描述，格外具有喜劇色彩：“我們請一批專家來看，說這個地方缺一個蓋，有蓋擋住雨雪，生意就好了。我們就吭吭吭地花幾千萬元搭了個蓋，還是不好。後來又有人說，你們地下室的這個交通不好，又吭哧吭哧搭了好幾個扶梯接起來，生意還是不好。後來有人說，那你們是招商不對，我們又去把一批商家換下來。前前後後折騰了三四年時間，都不行�！弊钺幔贸鼋Y(jié)論，這是“娘胎里帶來的毛病”，解決方案是：10億元現(xiàn)金賠償業(yè)主退鋪，外加5億元炸毀重建。王健林說，“萬達(dá)退賠的時候，很多業(yè)主感動得當(dāng)場哭了”，“萬達(dá)砸了350個商鋪”。
這個故事，被王健林在不同場合反復(fù)提起，既用來說明做事貴在堅持、做人須講誠信的道理，也被用來解釋萬達(dá)“只租不售”的商業(yè)模式：“這K不意味著城市綜合體中所有的物業(yè)都只租不售，綜合體中的住宅、公寓、寫字樓等是要銷售的，要收回一部分投資。只租不售是針對商業(yè)物業(yè)而言的，主要是商業(yè)中心和五星級酒店只租不售�！�
“城市綜合體”是萬達(dá)提出的商業(yè)地產(chǎn)第三代概念，屬於“全球領(lǐng)創(chuàng)”，英文叫做HOPSCA，集Hotel(酒店)、Office(寫字樓)、Parking(停車場)、Shopping Mall(購物中心)、Convention(城市公共空間)與Apartment(公寓樓)於一身。王健林說，“只租不售”模式是“花巨額學(xué)費學(xué)到的一個真理”，“賣商鋪絕不是商業(yè)地產(chǎn)”，靠銷售商鋪來收回投資，就會留下c陽太原街“砸鋪事件”這樣的後患。而城市綜合體這個概念的提出和推行，讓萬達(dá)獲得了與地方部門進(jìn)行地產(chǎn)項目開發(fā)時的議價權(quán)，從而得以超常規(guī)地快速發(fā)展，“創(chuàng)造了世界商業(yè)史上的奇E”，“讓老美、歐洲人瞠目結(jié)舌”。
說到商業(yè)模式，王健林講的一個故事，帶著令人心頭一暖的人情味。20xx年左右，“創(chuàng)業(yè)之初就進(jìn)入企業(yè)的兩個員工，一個得了癌癥，一個得了肝病”。那個時候，民營企業(yè)是沒有社�？裳缘�。王健林說，為了給這兩位“創(chuàng)業(yè)元老”治病，“多少錢都花”，“一個人花了200多萬元，一個人花了100多萬元”。這引發(fā)了他的思考：“萬達(dá)還年輕，才發(fā)展十多年，當(dāng)發(fā)展到三四十年，達(dá)到幾萬人規(guī)模，很多人老了、退休了，醫(yī)藥費怎麼辦�！膘妒�，王健林給企業(yè)定下實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流的發(fā)展方向。
那么，怎樣才能實現(xiàn)現(xiàn)金流的長期、穩(wěn)定呢?經(jīng)過開會研究，萬達(dá)決定做商業(yè)地產(chǎn)，王健林的思路很簡單：“因為蓋房子我們明白，招商經(jīng)營業(yè)務(wù)雖然不明白，但可以招明白人來�！彼f，這是決定了萬達(dá)正確發(fā)展方向的“遵義會議”。
裼昧蘇確的商業(yè)模式之外，萬達(dá)的核心競優(yōu)勢自然而然地也就樹立了起來。萬達(dá)定下做商業(yè)地產(chǎn)的方向之後，迅速確立了“傍大款”的想法：“在這之前，萬達(dá)也做過一些收租物業(yè)，有七八個小型商場和酒樓，但經(jīng)常欠租，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現(xiàn)象，我們提出，收租物業(yè)一定要找實力強(qiáng)的租戶，要向世界500強(qiáng)收租，K且決定從沃爾瑪開始�！�
萬達(dá)當(dāng)時還是個小公司，為了取能和沃爾瑪這種大鱷合作的機(jī)會，王健林可謂使盡渾身解數(shù)。他先和主管發(fā)展的沃爾瑪副總裁反復(fù)強(qiáng)調(diào)萬達(dá)有好的條件，最終使得對方同意先做一個項目試試。然後，王健林又親自去深圳，數(shù)次[說沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官。歷時半年多，前後幾十次的[說，沃爾瑪終於答應(yīng)和萬達(dá)在長春合作第一個萬達(dá)廣場。第一個項目成功之後，沃爾瑪同意繼續(xù)合作，等到做第五個萬達(dá)廣場的時候，沃爾瑪才終於同意簽一個戰(zhàn)略合作協(xié)議，從此拉攏了更多跨國企業(yè)跟與萬達(dá)合作。
事實上，這些年來，萬達(dá)已經(jīng)從大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，嘗到了不少甜頭，K以迅猛的速度加快地發(fā)展了下去。但王健林對子承父業(yè)的傳統(tǒng)思維，另有一番見地。他對兒子王思聰，一再強(qiáng)調(diào)不會把財富留給他，鼓勵他走出萬達(dá)自行創(chuàng)業(yè)，將來如果能力達(dá)不到繼承家業(yè)的要求，就聘請職業(yè)經(jīng)理人，K不會強(qiáng)求他成為下一代萬達(dá)“掌門人”。
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