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我不斷炒自己魷魚成功做大2家公司的創(chuàng)業(yè)故事
大部分人在提到企業(yè)創(chuàng)始人和CEO時，腦海里都會立刻產(chǎn)生固定的形象。
在許多人的想象中，老板會坐在角落的辦公室，站在辦公桌背后，俯瞰整個城市；他們會發(fā)號施令，而所有其他人都依賴于他們的洞察力和智慧。簡單來說，老板是永遠不會犯錯的遠見卓識者。
然而，如果今天的創(chuàng)業(yè)者采取這樣的做法，那么就會失敗。根據(jù)我的經(jīng)驗，扮演這樣的角色將導致他們偏離真正的目標。在現(xiàn)實中，嘗試塑造這樣的形象導致太多創(chuàng)業(yè)者掉入陷阱。這些創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績不佳，甚至最終失敗。
過去10年，我創(chuàng)立了兩家公司Increo和Crashlytics并成功退出，隨后留在了收購方Box和Twitter，組建大型團隊。
作為30多家創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)者的天使投資人，我有機會跳出自身的局限，看看這個角色究竟在發(fā)揮什么作用，以及不同創(chuàng)業(yè)者不同方法取得的成功和遭遇的挑戰(zhàn)。
通過這些經(jīng)歷，我了解到，創(chuàng)業(yè)者扮演的角色是將他人放在合適的位置上，幫助他們實現(xiàn)超出夢想的成功。作為創(chuàng)業(yè)者并不意味著你要負責一切，事實上恰恰相反。你對日常工作的投入越多，你的規(guī)模就越難擴大，公司就越不可能成功。
所有創(chuàng)業(yè)者都認為自己沒有時間，有太多的工作都需要優(yōu)先去做。他們有100個不同角色需要扮演。然而，我并不贊同這樣的看法。
作為創(chuàng)業(yè)者和CEO，你只有一份工作：看看你要在哪里花時間，隨后讓自己從中脫身。
以下是我了解到的，如何實現(xiàn)這個目標的方法：
扮演這個角色
隨后雇傭更優(yōu)秀的人
最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和CEO會是萬事通。他們的價值并不在于能非常漂亮地完成一件事，而在于能較好地完成一系列事，隨后注意到要尋找比自己更優(yōu)秀的人來承擔這些工作。這樣，他們自己就可以轉(zhuǎn)向下一個最重要的角色，招聘下一個最重要的人才。
避免以自我為中心：你應該總是可以找到某些人，能在公司的某個角色上做得比自己更好。這是件好事。（如果你覺得真的找不到，那么可以繼續(xù)扮演這個角色，然后看看是不是有人更適合擔任CEO。）
你可能聽說過CEO的角色與樂隊指揮的比較。然而在創(chuàng)業(yè)公司，你更有可能成為搶椅子游戲的指揮。
創(chuàng)業(yè)者別無選擇，只能從公司最需要的角色開始。他將充分了解這個角色，理解其職能，以及如何衡量是否成功。
隨后，創(chuàng)業(yè)者需要從這個職位上解雇自己，將責任交給其他人。他需要指導新任命的人選，為如何在這個角色上取得成功提供參考信息，而自己則轉(zhuǎn)到下一個角色。周而復始。
2012年，當我與維恩·張（Wayne Chang）一同建設Crashlytics時，這就是我所經(jīng)歷的過程。對于不熟悉Crashlytics的人來說，以下是參考信息。
Crashlytics是一款移動端的崩潰報告服務，于2013年被Twitter收購，隨后又于2017年被谷歌收購。從推出之日起，我們就迅速擴大規(guī)模，在第一年將產(chǎn)品部署至超過3億部iPhone。目前，Crashlytics已經(jīng)運行在超過30億活躍設備上。
然而從一開始，我的工作就不是指導滿屋子的工程師或是激勵銷售團隊。當時，Crashlytics只是個概念，這意味著我的全職優(yōu)先工作就是寫代碼，以及證明產(chǎn)品。
在我們聘請了首位iOS工程師之后，我向他介紹了工作背景和代碼庫，并將自己的工作轉(zhuǎn)移至后端。當我們雇傭了首位后端工程師之后，我又轉(zhuǎn)向了前端。在我們聘請了前端工程師之后，我又轉(zhuǎn)向了融資工作，以及幫助維恩去做營銷和公關(guān)。
像搶椅子游戲一樣，我不停變換位置，確保我的時間花在了最需要幫助的地方。
通過這種方式，我們逐步建立起了團隊。我們非常了解需要招聘什么樣的人員，他們需要什么樣的技能。因為在招聘之前，這就是維恩和我自己扮演的角色。
招聘能幫你做招聘的人
如果你做得很好，那么很快就會發(fā)現(xiàn)，公司發(fā)展的需要已經(jīng)超出你自己的能力。
在同一時間，你需要填補的不是單一角色，而是三種不同角色。
在Crashlytics，當我們擁有一支6名工程師的團隊時，我意識到我把幾乎全部時間都用在了招聘方面。我發(fā)布招聘信息，安排面試。但實際上，這些工作由其他人來做或許效率更高。有人比我更擅長此道。
正如我的聯(lián)合創(chuàng)始人維恩所說，這意味著我們需要重新評估自己的“建設秩序”，包括決定如何投入資金推動增長，以及接下來要招聘什么樣的角色。
所以，我們招聘了一名全職招聘者。
大部分創(chuàng)業(yè)公司隨后都保留了這樣的策略。從我們的角度來看，這是個巨大的機會成本。我花在篩選求職者簡歷上的時間越多，就越?jīng)]有時間規(guī)劃我們的發(fā)展路線，以及判斷未來的重大挑戰(zhàn)。
結(jié)果表明，聘請的招聘者比我自己的表現(xiàn)好得多。在接下來的5個月里，我們的團隊擴大了3倍。
�。ㄔ谖磥淼墓纠�，我會更早地聘請全職招聘者。）
自上而下地分享信息
而不是自上而下決策
作為創(chuàng)業(yè)者或CEO，你的職位跨多個角色、多種技能、多個市場，以及多個客戶群體。這是你的優(yōu)勢。
你并沒有比團隊更優(yōu)秀，但肯定比團隊知道更多信息。你要如何利用這樣的優(yōu)勢給團隊帶來力量？
我喜歡把組織架構(gòu)圖倒過來。團隊不是向我匯報，而是我向他們匯報。他們在各自的角色上需要什么？他們需要信息來確定自己的優(yōu)先事務，做決策，知道在什么時候去爭取更多資源，以及什么時候去執(zhí)行。
如果采取適當?shù)淖龇�，那么你的團隊將獲得超能力。他們可以做出正確的決策，并優(yōu)先考慮最重要的事情，而你不需要面對面地和他們進行每次對話。這也給你帶來了超能力。你將有時間去專注于前瞻性戰(zhàn)略和風險，而不是日常雜務。
另一方面，作為創(chuàng)始人，對于公司所有的關(guān)鍵決策，必須確保最多只有10%來自你本人。
實際上，如果你必須做決策，那么很可能就意味著從某個角度來看你已經(jīng)失�。�
你還沒有找到合適的人去填補這個具體角色；
你找錯了人；
你找了一個資歷與職位不匹配的人；
你沒有和他們分享足夠多的信息；
你沒有明確界定他們的職權(quán)范圍；
你沒有授權(quán)他們?nèi)Q策。
創(chuàng)業(yè)者或CEO最重要的技能之一就是認識到人才的力量。我認識許多創(chuàng)業(yè)者，他們不愿放棄自己的直接責任，或是害怕讓別人來推動自己的業(yè)務。
如果你不確定你的團隊有多自立，那么問問自己，每天你要問幾次這樣的問題：“關(guān)于這個決策我要去問問莎拉”，“我要問問湯姆這件事”。
如果你會問這樣的問題，那么就表明你相信團隊能自己做決策，也表明你把正確的人放在了正確的位置上。
越早學會讓團隊自主做決策，你就能越早向他們提供做決策必需的信息，而自己也可以更快地從日常工作中擺脫出來。
總而言之，許多創(chuàng)業(yè)者忘記了，他們的最終目標是自己完全不需要參與公司的日常運營。
這聽起來有違直覺，但請相信，在你的公司里，對于每件事總會有比你更優(yōu)秀的人。你應該為找到那些比你更聰明、更專業(yè)的人而興奮，他們將為你提供時間和空間，讓你可以帶領公司整體走向成功。
諷刺的是，作為創(chuàng)業(yè)者，你永遠都不可能徹底脫離業(yè)務。在不斷從不同角色“解雇自己”的過程中，公司會持續(xù)成長。隨著公司的發(fā)展，新的責任和挑戰(zhàn)將會出現(xiàn)，你不得不重復以上的過程。
然而，這正是問題的關(guān)鍵。
在你與任何角色結(jié)合的那一刻，你已經(jīng)停止尋找自己的替代者，而公司也將停滯不前OORu。
然而，你不會愿意永遠站在原地。
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