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上下同欲者勝作文
如何激發(fā)員工的變革熱情？
雖然我們知道變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”，然而，僅僅制訂了計(jì)劃、指定了負(fù)責(zé)人，變革并不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿硕际怯卸栊缘�，常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進(jìn)展，喜歡按部就班地工作，不愿花費(fèi)時(shí)間和精力開展可能有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新活動(dòng)。變革面臨的阻力存在于組織中的各個(gè)層面，特別是在啟動(dòng)改革之始，很多人對(duì)變革會(huì)流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽說一個(gè)宏偉的變革計(jì)劃時(shí)，可能會(huì)口頭照辦，實(shí)際上卻將計(jì)劃束之高閣，繼續(xù)按過去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起員工們的變革激情，才能保證使他們進(jìn)入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力�？追蜃诱f的“上下同欲者勝”，講的就是這個(gè)道理。
“道者，令民與上同意也”
企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢(mèng)想，然而光高喊口號(hào)是不夠的，無論你是首席執(zhí)行官還是部門經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力。
應(yīng)該根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相對(duì)抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃；而如果期望自下而上驅(qū)動(dòng)變革，則必須先在基層“點(diǎn)火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個(gè)組織都“燃燒”起來。在整個(gè)變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對(duì)穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡(jiǎn)單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實(shí)施控制。這是權(quán)力最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也�！鼻‘�(dāng)?shù)淖鞣ㄊ窃诩訌?qiáng)溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)強(qiáng)化灌輸，讓員工在工作中邊學(xué)習(xí)邊理解邊調(diào)整，使組織變革的計(jì)劃不斷有序地推行。
改變“我們的做事原則”
在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時(shí)，內(nèi)部也沒有誰感覺到危機(jī)，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號(hào)”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時(shí)，哪怕只是朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會(huì)有人去預(yù)測(cè)和防范危機(jī)。
組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營(yíng)方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的
未來與現(xiàn)狀作鮮明的對(duì)比，讓人們相信如果不進(jìn)行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機(jī)遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運(yùn)作可以爭(zhēng)取更大的成功。你也可以運(yùn)用新技術(shù)（比如通過工藝流程再造）來引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長(zhǎng)期以來形成的所謂“我們的做事原則”。當(dāng)然，不要簡(jiǎn)單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問一下員工們：新技術(shù)能做哪些我們過去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報(bào)是什么？有一家美國(guó)汽車公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計(jì)劃里安裝了一個(gè)反映本企業(yè)需求動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)庫，供貨商通過因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個(gè)數(shù)據(jù)庫，于是便可以讓供貨商及時(shí)根據(jù)信息主動(dòng)向該公司發(fā)送部件，而無須等斷貨時(shí)再催貨。這與僅用電腦簡(jiǎn)單地處理定單相比是一個(gè)不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。
為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個(gè)員工清楚地意識(shí)到，除了變革沒有退路可走，否則人們會(huì)抱僥幸的心理回避或拖延變革。新加坡的自然資源并不理想，作為一個(gè)島國(guó)，它的關(guān)鍵能源依賴于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵(lì)星島的人們，李光耀這樣苦口婆心地講：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來西亞就會(huì)很快將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，也必須表現(xiàn)出對(duì)變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)意志。
作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長(zhǎng)期事業(yè)的行動(dòng)。譬如，你沒有必要用編造事實(shí)、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長(zhǎng)久不了。即便你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰會(huì)真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會(huì)真心忠誠(chéng)于你呢？
說到這里，需要提出的是，制訂了一個(gè)有效的變革計(jì)劃交流方案，將有助于整個(gè)組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對(duì)象和適宜的媒體，以便在每個(gè)目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國(guó)的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險(xiǎn)，你不妨分別對(duì)內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對(duì)本企業(yè)變革計(jì)劃的看法。
還有，在我看來，變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會(huì)議的精神切實(shí)傳達(dá)到前線經(jīng)理，因?yàn)槿藗兺ǔＯＭ麖淖约旱闹鞴苣抢铽@得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論，然后逐層統(tǒng)一意見（“中層向上式管理”）。重點(diǎn)在于，無論采用什么方式，全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出新想法、體驗(yàn)不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。
提高變革執(zhí)行力的“能見度”
企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管理人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個(gè)人魅力外，還要提高變革計(jì)劃執(zhí)行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動(dòng)。比如，為了促使整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題；為了表現(xiàn)要加大對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實(shí)營(yíng)銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時(shí)，用某些特意安排的儀式和重要活動(dòng)來暴露高層對(duì)于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。
當(dāng)然，公司也可以采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對(duì)外界展示變革的決心。以平安保險(xiǎn)公司為例，當(dāng)他們聘請(qǐng)麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，專門組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會(huì)，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請(qǐng)各界要員、現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會(huì)表明其推進(jìn)變革、盡快與國(guó)際接軌的力度。
有的公司甚至采取“高層大換血”方式，讓人們知道公司的確是在銳意改革。例如，美國(guó)冰激凌制造商Ｂｅｎ＆Ｊｅｒｒｙ在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國(guó)性的競(jìng)聘活動(dòng)篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請(qǐng)顧客申請(qǐng)企業(yè)高級(jí)職位。競(jìng)選申請(qǐng)人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌產(chǎn)品和口味。在收到來自世界各地２２５００份申請(qǐng)后，公司聘用了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理顧問作為首席執(zhí)行官。此公后來不僅為該公司制定了明
確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸［ＦＳ：ＰＡＧＥ］引了更多的同行專家加盟。
中國(guó)的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的行動(dòng)來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式。
先點(diǎn)燃自己，再燃燒別人
要扮演好一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對(duì)他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更得自己身體力行。杜邦公司生產(chǎn)危險(xiǎn)的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。為了時(shí)時(shí)警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。
崇尚變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會(huì)全心地投入工作，才會(huì)加強(qiáng)變革計(jì)劃的執(zhí)行力。反之，誰會(huì)那么努力跟隨你一道變革呢？事實(shí)上，中國(guó)不少企業(yè)的首席執(zhí)行官不善于用良好的溝通方式來激發(fā)員工的緊迫感，而是偏好用施加壓力的手段下達(dá)命令，不去問問下屬是否理解上級(jí)的意圖，只要求簡(jiǎn)單服從。他們一方面把自己看得太重，高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”；另一方面，又把自己看得太輕，低估了以身作則之個(gè)人魅力的“磁感應(yīng)”。
一個(gè)優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點(diǎn)燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會(huì)真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險(xiǎn)惡，對(duì)于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來說，有人會(huì)感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時(shí)也會(huì)滿腹疑慮。
人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會(huì)跟隨那個(gè)非�？隙ǖ芈暦Q知道出路的人即使他實(shí)際上不完全知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時(shí)候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇。
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