全面預算管理的應用實踐的報告

　　【提要】實踐證明預算管理是有效的管理工具。無論企業(yè)運營、項目運行，預算管理可以將決策層的意志具體化，轉化成執(zhí)行者的目標和約束。轉化的過程是一次可行性規(guī)劃、資源配置過程。

　　【關鍵詞】預算管理 控制 制度

　　一個無法回避的尖銳問題

　　經(jīng)常被問到一個尖銳的問題:“全省新華書店資源整合后，新華發(fā)行集團能夠管好嗎？” 確實，2005年以前新華發(fā)行集團的狀態(tài)是:目標模糊、各懷心事、步伐凌亂。

　　要管理好現(xiàn)代企業(yè)、特別是集團化企業(yè)，除了體制因素外，管理方法、管理工具是重要的，必須運用有效的管理辦法。實踐證明，全面預算管理是有效的現(xiàn)代企業(yè)管理工具。新華發(fā)行集團新的一屆董事會、經(jīng)營班子決定在全集團范圍內實施全面預算管理。

　　“步調一致才能得勝利”，耳熟能詳?shù)膽?zhàn)歌《三大紀律八項注意》向我們道出了奪取勝利的基本規(guī)律。

　　全面預算管理的基本概括

　　1.財政部2002年下發(fā)了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》。這是在總結了國內外企業(yè)管理的理論和實踐的基礎上，以中央政府主管部門名義向企業(yè)提出的管理要求。

　　2.預算控制的定位:

　　全面控制——以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象;

　　唯一控制——預算為資源投入的唯一渠道;

　　事前控制——投入的資源必須事先審核;

　　過程控制——跟蹤投入資源的過程和產(chǎn)出。

　　3.預算控制的制度基礎:

　　預算控制的建立必須以制度的系統(tǒng)改造為基礎。

　　現(xiàn)行制度和控制理念的整合必須先于預算。

　　預算控制的組織基礎是制度授權而非個人分權。

　　4.預算管理按管理寬度可分為:

　　期間預算——以時間為單位，如年度預算、月度預算;

　　項目預算——以事項為單位，如出版項目、工程項目。

　　準備階段 2005年

　　由于全面預算管理需要全員動員，預算控制的建立必須以制度的系統(tǒng)改造為基礎，因此有必要做充分的準備。

　　1.重組財務機構。財務管理部門是預算管理的執(zhí)行部門，財務部門的權力、職能、能力、知識結構都要與管理責任相適應。

　　2.重整會計核算系統(tǒng)。會計數(shù)據(jù)是預算管理的財務信息基礎，因此會計核算必須規(guī)范、統(tǒng)一、細化，合理劃分成本要素。

　　3.隊伍培訓。組織集團總部和子公司的財務人員多次學習培訓、試編預算，組織業(yè)務和管理部門經(jīng)辦人員學習培訓。

　　4.制定制度。制定了《全面預算管理制度》、《全面預算工作指南》，以及與預算管理相配合的《績效管理制度》。制度體系包括其他相關制度構成的授權制度。

　　5.數(shù)據(jù)準備。各預算執(zhí)行單位將2003—2005年的財務數(shù)據(jù)編制《預算測算表》，并與歷史數(shù)據(jù)對比，測定各項數(shù)據(jù)的月度（或再細分）時點平均波動幅度，標出數(shù)據(jù)的坐標曲線。坐標曲線可以作為編制下年度預算的參數(shù)。

　　6.計算機信息系統(tǒng)準備。配合預算管理，升級集團總部金蝶財務系統(tǒng)，增加預算管理模塊。

　　7.預算執(zhí)行單位的劃分。

　　磨合階段 2006年

　　有了一系列準備工作的基礎，2006年開始在集團全面實施預算管理。這是一個全員學習和實踐過程。

　　1.根據(jù)新華發(fā)行集團2006年經(jīng)營發(fā)展目標，集團總部下發(fā)了《2006年預算編制工作要求》，提出預算編制工作的具體要求。

　　2.預算目標確定和編制過程是管理者和被管理者的博弈過程，管理者務求達到被管理者從“要我完成目標”到“我要完成目標”的轉變。在上下互動的過程中，達到目標一致，實現(xiàn)目標和利益均衡、共贏，編出符合集團公司總目標的預算。

　　3.各單位將預算進行分解，以月度為預算階段目標，以部門為預算責任單位。

　　4.集團定期召開預算執(zhí)行分析會。分析預算差異，提出下階段要求，引導確保完成預算的發(fā)展方向。

　　新華發(fā)行集團審計部進行了一次預算制度執(zhí)行情況審計，其中一項結論是:本階段基本達到預算觀念的全員普及，“員工言必講預算，部門行必依預算”。

　　應用階段 2007年

　　預算管理與績效管理相結合是本階段的重要標志，兩項制度互為前提、互相促進。預算管理為績效管理提供了統(tǒng)一標準的量化考核數(shù)據(jù)，績效管理為預算管理提供了科學的績效評價標準和激勵機制。

　　1.發(fā)行集團修訂完善了績效管理制度。制度從以考核為中心轉為以管理為中心，明確管理責任人為單位主要負責人和財務負責人。

　　2.總部在設定預算控制標準時，根據(jù)管理重點進行引導，如:本年度抓毛利率、銷售費用率、回款率，就把它們作為控制和考核的對象。

　　3.提高預算編制質量。集團總部和各單位的財務部門較好地掌握了預算編制和控制方法。根據(jù)本年定期監(jiān)控，預算與執(zhí)行實績的發(fā)展趨勢一致，兩條坐標曲線基本重合。出現(xiàn)差異時，影響因素清楚了然，容易發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

　　4.本階段需要完善的地方:

　�、賹︻A算目標（主要是效益目標）的設定需要用更科學的方法;

　�、谝�制定維護預算嚴肅性的措施，加強剛性管理的手段;

　�、蹖︻A算執(zhí)行單位的引導要善于使用經(jīng)濟杠桿;

　�、懿粩嗤晟萍�勵和約束辦法。

　　提高階段 2008年

　　2008年，新華發(fā)行集團將完成ERP/SAP信息系統(tǒng)的實施上線。信息系統(tǒng)為提高預算管理水平提供了物質基礎，由于預算工作已經(jīng)有了好的基礎，有助于ERP/SAP的順利實施。

　　1.ERP/SAP信息系統(tǒng)與預算管理

　　ERP/SAP把預算控制分為:預算部分、計劃部分。費用類成本科目為預算部分，費用以外的其他預算為計劃部分。

　　SAP預算管理部分實行剛性管理，把編好的費用類預算導入信息系統(tǒng)，沒有預算不能行動，超過預算必須申報批準。

　　SAP計劃管理部分實行進度管理，把編好的計劃類預算導入信息系統(tǒng)，系統(tǒng)進行對比提示。達到實時數(shù)據(jù)，多維分析。

　　2.根據(jù)需要完善的問題頒發(fā)調整管理的辦法

　　以國資委《企業(yè)績效評價指標值》的行業(yè)水平為標準，修改預算目標的設定方法。采用客觀統(tǒng)一的標準，解決了目標“應如何設”的難題，能讓處在不同水平的單位都“服氣”，目標隨著發(fā)展要求按同一標準變動。

　　調整激勵和約束辦法。

　　3.經(jīng)過提高階段，將逐步進入制度定型期，保持制度活力是長期任務。

　　全面預算管理的應用效果

　　建立起企業(yè)經(jīng)營質量管理的長效機制。

　　1.將決策層的意志具體化，轉化成執(zhí)行者的目標和約束。轉化的過程是一次可行性分析規(guī)劃、資源配置過程。

　　2.把預算目標分解為階段目標，每階段及時分析、檢查、督促、調整策略，保證目標最終實現(xiàn)。

　　3.各級預算執(zhí)行者都能清楚知道在計劃期間里“要干什么，要如何干，預期結果”，自己的收入如何與績效掛鉤。

　　4.管理制度是一整套可復制的機制，可以在所有新成員中復制實施。

　　5.新機制形成的制度優(yōu)勢、組織優(yōu)勢是競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

　　實施預算管理制度的關鍵點

　　要順利貫徹全面預算管理制度需要解決的一些關鍵點:

　　1.首先來自于決策層的決心:業(yè)務是活動，控制是規(guī)則，是規(guī)則決定活動而非活動決定規(guī)則。決策層的活動要自覺服從規(guī)則。

　　2.實施指揮者:指揮者必須堅定不移地推行既定方針，精心組織設計，調動一切積極因素。

　　3.財務管理部門:管理優(yōu)化靠執(zhí)行，世界上怕就怕“認真”兩個字。

　　4.管理:控制標準如何設定和掌握，如何適當授權，如何應對重大變化。

　　“步調一致可以得勝利”。

【全面預算管理的應用實踐的報告】相關文章：

全面預算管理學習心得03-12

全面預算管理學習心得體會03-12

IT全面風險管理的工作報告05-11

全面預算心得體會的范文05-03

全面預算心管理學習心得體會范文03-31

全面預算學習心得8篇06-12

學生管理實踐報告02-23

工程管理實踐報告05-08

預算的實習報告04-27