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紅孩子品牌創(chuàng)始人徐沛欣的創(chuàng)業(yè)故事的勵(lì)志美文
目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品,徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業(yè)化品牌的戰(zhàn)略路徑。
繽購?fù)瞥龊,原來的“紅孩子”則成為了“繽購”的一個(gè)頻道。在外界看來只是簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整,對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事,“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)!毙炫嫘缆暦Q。
在過去的兩三年時(shí)間內(nèi),紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢,徐沛欣坦言在品類擴(kuò)張上走過彎路,同時(shí)也積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在過去的幾年里,他下了大決心要打造一個(gè)強(qiáng)大穩(wěn)定的后臺系統(tǒng),甚至包括重構(gòu)后臺的技術(shù)架構(gòu)。
事實(shí)上,品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流,當(dāng)當(dāng)、京東也都打開了這扇門,而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道,不過對于紅孩子而言,這并非“良策”。
與麗家寶貝、樂友不同,紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商,2006年9月,網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;20××年5月,又增添了3C小家電品類的銷售。當(dāng)時(shí)紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式,但這樣做的效果并不令人滿意,其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。
而原因在于,長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標(biāo)簽,這勢必從很大程度上抑制了其他品類的發(fā)展,事實(shí)也的確如此,徐沛欣認(rèn)為,“有必要進(jìn)行一場品牌裂變!倍豢珊鲆暤氖,與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于,紅孩子公司一開始就是以人群為核心,當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類為核心,“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊VIP會(huì)員300萬人以上,月增長會(huì)員量達(dá)30萬人。
多品牌的代價(jià)
為了讓多品牌策略的順利推出,紅孩子也付出了巨大代價(jià)。
挑戰(zhàn)首先來自于雙品牌的運(yùn)營和市場同質(zhì)化,能否通過品牌塑造與差異化的定位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在如此大舉動(dòng)的“變”之后,結(jié)果如何還難以預(yù)測。徐沛欣說:“以后客戶會(huì)逐漸看到紅孩子公司的用心,這種用心甚至?xí)w現(xiàn)在一些很小的細(xì)節(jié)上!
在過去的兩年間,紅孩子公司其他三個(gè)創(chuàng)始人相繼離開公司,公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程,徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
但這也許是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的,“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的,靠‘拉’著往前走”,一旦公司進(jìn)入新的歷程之后,需要整個(gè)組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動(dòng),紅孩子公司已經(jīng)過了“個(gè)人英雄主義”的時(shí)期。與此相對應(yīng)的是,公司架構(gòu)、營銷模式、運(yùn)作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。
在公司成立之初,由于第三方物流體系和支付體系都不健全,所以需要自建物流提升競爭力,但現(xiàn)在的情況大不同,這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善,徐沛欣認(rèn)為,可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身,實(shí)際上,“物流公司的經(jīng)營比電子商務(wù)的經(jīng)營更復(fù)雜”。
為了以更經(jīng)濟(jì)有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍,在物流配送環(huán)節(jié),曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈,而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實(shí)體店的經(jīng)營模式時(shí),紅孩子公司沒有選擇開實(shí)體店,而是采取了郵購目錄電子商務(wù)的銷售模式,并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時(shí)也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟,成為了領(lǐng)軍者。而這一次的改變,徐沛欣也坦言無異于“二次創(chuàng)業(yè)”!岸嗥放啤蹦芊駧ьI(lǐng)紅孩子殺出重圍,將由市場來驗(yàn)證。
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