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PPTV創(chuàng)始人姚欣的創(chuàng)業(yè)故事
我叫姚欣，接下來我想跟你分享我的創(chuàng)業(yè)故事及自己的一些創(chuàng)業(yè)心得。
1.如何應對金融危機：90%以上的創(chuàng)業(yè)公司生命周期都不超過四年，而獨角獸公司更是鳳毛麟角。創(chuàng)業(yè)公司要想取得成功，應該加強技術、用戶和市場的協(xié)同，創(chuàng)造更大的利潤和價值。創(chuàng)業(yè)公司CEO在面對金融危機時，應及時控制財務成本和人力成本，從公司大局出發(fā)，承擔責任和挑戰(zhàn)。
2.創(chuàng)業(yè)公司七點成功經(jīng)驗：創(chuàng)業(yè)者的成功都是源于一個夢想和毫無根據(jù)的自信，創(chuàng)業(yè)者應該熟知好的商業(yè)模式比融資更重要；短板理論不適用于創(chuàng)業(yè)公司；別人在瘋狂，但創(chuàng)業(yè)者需要冷靜；錢不能決定企業(yè)的勝敗；知己知彼才能百戰(zhàn)不殆；莫忘初心，你不是為了錢而融資；未來創(chuàng)業(yè)更多是合伙人模式。
2004年我大學休學創(chuàng)辦PPLive，后來改名叫PPTV，目前是中國比較主流的一家網(wǎng)絡視頻公司。創(chuàng)辦這家公司的原因很簡單：2002年日韓世界杯的時候，我還在學校讀書，當時男生大多都逃課去看球，老師連課也沒法上了，當時我想，為什么不能把足球賽搬到網(wǎng)絡上呢？就像很多硅谷的創(chuàng)業(yè)一樣，我的創(chuàng)業(yè)也是從宿舍起步的，解決的是自己的一個小痛點——想在宿舍里看球。
創(chuàng)業(yè)半年后我拿到了第一筆風險投資，公司逐步走向職業(yè)化�；ヂ�(lián)網(wǎng)是一個非常好的創(chuàng)業(yè)領域，它的門檻很低，有了好的創(chuàng)意和技術，就可以立即開始；但互聯(lián)網(wǎng)也存在著一些巨大的挑戰(zhàn)，其中一點就是商業(yè)模式很容易被復制。在我創(chuàng)業(yè)的第四年，市場上已有40多家視頻公司，視頻行業(yè)總計拿到了超過4.5億美元的投資。
我的前幾輪融資都非常順利。2008年，我準備沖刺一下，希望在C輪再拿到2000萬美元。2008年北京舉辦了奧運會，我想全力以赴把奧運會賽事直播做好，如果8月公司的用戶數(shù)據(jù)很好，就有機會拿到更多融資。2008年8月，我大概還有半年的現(xiàn)金流，也就是說在用完前的三個月必須完成融資。
但是我們就卡這輪融資上了。
2008年9月22號我來到硅谷，用一周時間里拿到了三份投資意向書。在回國的飛機上，我在報上看到了華盛頓互助銀行倒閉的消息。經(jīng)濟危機就這樣悄無聲息地來臨了，讓人猝不及防。
10月初，我發(fā)現(xiàn)郵箱里有兩封投資人發(fā)來的郵件，他們以美國人特有的交流藝術告訴我，他們對我的項目很感興趣，但需要無限期延長他們的投資決定了。隨后，第三家位于亞洲的投資機構也以賠償違約金的方式收回了投資承諾。
金融危機在一個月的時間內席卷全球，波及了每個靠融資和金融來成長的行業(yè)。2009年的情況更糟，那時不僅很多企業(yè)關門了，甚至連很多風投機構都倒閉了。
硅谷有種說法叫「死亡螺旋」，就是說在經(jīng)濟危機來臨后，有些企業(yè)選擇先減緩發(fā)展速度，撐不住的話再縮減成本，適當裁員。而這樣做的下場往往就是經(jīng)歷螺旋式下沉，直至最后關門。
最聰明的做法應該是立刻控制財務，進行裁員。這樣做雖然會遭受很大損失，但有機會慢慢渡過危機。當時投資人和董事會都告訴我，是時候成為一個優(yōu)秀的CEO了。因為有一種說法：沒有裁過員的CEO不是一個優(yōu)秀的CEO。這個商業(yè)決定說起來容易，做起來卻非常艱難。
當時很多創(chuàng)業(yè)前輩告訴我說，如果你的產品還沒有做好，請減速并迅速控制現(xiàn)金流；如果你的產品已經(jīng)做好了，請將技術團隊裁掉一半過冬。
我一開始猶豫了，沒有一步到位，而是在兩個月內進行了兩次裁員，結果公司的士氣變得更差了，員工們都在質疑：你是一個成功的領導者嗎？你還能將公司帶出困境嗎？與此同時，公司的業(yè)績也受到了很大沖擊，因為當時我們的競爭對手土豆和優(yōu)酷做了更聰明的決定：他們沒有選擇在奧運會時孤注一擲，而是在2008年上半年分別完成4000萬和6000萬美元的融資。
這才是創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)實。如果大家都一路小跑著去拿天使投資去成長，再融資再成長，那這個世界就太美妙了。其實無論用哪種方法來統(tǒng)計，90%以上的創(chuàng)業(yè)公司都活不過四年，而獨角獸公司更是鳳毛麟角。
那時我的選擇最后歸為一句話：誠實比樂觀更重要（Honestyis more important than positivity）。每一個創(chuàng)業(yè)者，肯定都是公司里最有激情的那個人，愿意為夢想付出全部的能量。但是在最困難的時刻，你是應該維護面子還是坦誠面對現(xiàn)實？最后我選擇面對現(xiàn)實，去承擔起責任和挑戰(zhàn)。
首先，我認識到自己作為技術出身的CEO，在管理方面是有些吃力的；其次我也發(fā)現(xiàn)，公司能不能創(chuàng)造利潤，才是它最關鍵的本質。那時候的互聯(lián)網(wǎng)也和今天一樣，燒錢成為一種常態(tài)。
大家都覺得能燒更多的錢，就能融更多的錢，就能發(fā)展更多的用戶。只要有了用戶，就有了一切。但后來覺得我還需要踏踏實實做一些基礎的事情。
我將自己個人接近一半的股份拿出來，請了一位更有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人加入，讓他來做CEO。除了技術管理外，我自己積極地參與到服務營銷的過程中，我們當時主要服務的客戶之一是寶潔。我?guī)ьI銷售團隊從品牌助理開始，一直聯(lián)系到了寶潔品牌運營的總經(jīng)理，從最初幾萬元的訂單，到最后做成每年五千萬元的訂單。
之前我不是一個善于言辭的人，但那兩年的經(jīng)歷把我逼成了一個推銷員，我不僅販賣了夢想，也將股份賣給了更多的人。我發(fā)現(xiàn)我們不能只講技術，而應該將更多的注意力放在用戶和市場上，于是將公司的愿景從P2P changes our lives.改成了PPLive changes our lives。PPLive是一種生活方式，一種我們希望能夠影響和改變一代人的生活方式。
這就是金融危機給我上的非常深刻的一堂課。當然，我個人也付出了巨大的代價，公司因此沒有成功躋身一流視頻公司之列。但我覺得這堂課是值得的，因為它讓我知道了什么是真正的創(chuàng)業(yè)。
一、好的商業(yè)模式比融資更重要。
如果你創(chuàng)業(yè)想成功，最初一定要有一個原始的發(fā)動機，這個發(fā)動機就會有一種網(wǎng)絡的效應。創(chuàng)業(yè)要找身邊的痛點。你要想想今天在各自的產品商業(yè)模式里面，能不能讓你的產品或服務和用戶量增長之間形成相輔相成的正循環(huán)，這件事情非常重要。
比如今天的打車軟件，司機和用戶之間也形成一個正循環(huán)。今天的電商平臺，商家和我們的消費者之間也形成這樣的正循環(huán)。我們要想想如何在自己的平臺上面創(chuàng)造出這樣的循環(huán)，不是靠外力是靠自身可以推動起來，這件事情很重要。有了這樣一個好的模式，比起什么融資都重要。
二、短板理論不適用于創(chuàng)業(yè)公司。
假設三個月之后A股泡沫破滅，這個時候你應該做什么？你要斬釘截鐵做最壞的打算，迅速保留實力，再考慮慢慢成長。要生存下來，還要靠自己。現(xiàn)金為王，兜里有多少錢你就可以活到多久。
在資本快速增長的時代，不要覺得只要燒錢、只要擴張就可以成功。我曾以為只要擴張夠快夠大，搶占足夠的市場份額、足夠的流量、足夠的用戶就可以成長起來，但是其實并不是這樣。真正起決定作用的還是企業(yè)有沒有核心價值，為這個社會和消費者創(chuàng)造、改變了什么。
最開始我以為，決定企業(yè)競爭力的是你最短的那塊板。后來我發(fā)現(xiàn)短板理論不適用于創(chuàng)業(yè)公司。我們真正需要的是長板理論，將最長的一塊板做到比競爭對手好十倍以上，才有機會成功。
三、別人在瘋狂，但創(chuàng)業(yè)者需要冷靜。
當你的公司在百人左右的規(guī)模，是創(chuàng)業(yè)最甜蜜的時刻，這個時候是創(chuàng)業(yè)文化濃度最高的時刻，你要非常注意你的創(chuàng)業(yè)文化濃度會不會被稀釋。一定要注意你文化的稀釋，你是不是在堅守你的文化。文化是最致命的一件事情，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在高速成長的時候最需要關注的一件事情。
今天的這個時代是別人在瘋狂，但你需要冷靜的時代。資本可以分散很多資源，用多個籃子平衡收益，但是我們創(chuàng)業(yè)者是把所有的身家、性命、時間押在一個籃子里面。
對我們來講，不要看外面那些看似很風光的事情，更多要按照自己的節(jié)奏，一步一步有效地去發(fā)展。
有可能的話，盡量不要把公司做大，并不是公司人越多就越好。到了一定階段，管理效能在下降。如果有可能，把你的公司拆小，現(xiàn)在很多企業(yè)開始做內部的分裂創(chuàng)新，就是這種模式。最大的問題是文化有邊界，三層以內你可以影響，再多是不由你控制的。在這種情況下，不妨大膽把一些業(yè)務拆出來，任命一個CEO，以戰(zhàn)略股東的形式合作。
四、錢不能決定企業(yè)的勝敗。
融資融得早，融得多，不如把時間卡好。
第一步，先算算現(xiàn)金流和時間表，設定6個月和12個月兩個點，12個月是黃牌警告，6個月是紅牌警告。融資只是你選擇之一，另外要迅速控制成本，開源節(jié)流，你不能只有6個月的時間準備融資。
第二步，你怎么去說服投資人。包括在早期A輪、B輪投資的時候，做好財務模型和財務分析很重要。到了B輪以及以后，你有商業(yè)模式了，財務表現(xiàn)和分析要做好橫向對比。這樣的發(fā)展和規(guī)劃對你的發(fā)展非常重要。
第三步，注意平衡自己。每一次融資，都是原有股東和新股東的博弈。新股東肯定希望占比多，以相對較低的價格占到更好的比例，甚至希望有一個董事席位。你的老投資人肯定希望估值翻兩倍，三倍甚至更多。我們要平衡好不同階段投資者的期望問題。
五、知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。
創(chuàng)業(yè)者在融資的過程中要懂得心理戰(zhàn)，一方面要把自己很好地賣出去。投資人會觀察你到底有沒有什么問題，已經(jīng)看到的問題都不是問題，沒有發(fā)現(xiàn)的問題才是最大的問題。不同階段要尋找不同的投資人。你想跟你的投資人進行很好的交流和溝通，首先你對他們要有所了解，知己知彼。
其實，VC這個行業(yè)是上一代的企業(yè)家對下一代企業(yè)家的傳承。真正好的VC、優(yōu)秀的VC，他們懂企業(yè)，懂企業(yè)家精神，懂創(chuàng)業(yè)。他們會把以前創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗分享、傳遞給你。投資人懂不懂創(chuàng)業(yè)，對于你創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏很重要。
做好融資的節(jié)奏比融資的金額多少更重要。在合適的時間融資，甚至通過期權的方式修正團隊的股份，做一些必要的調整很有必要。善良比聰明更難，創(chuàng)始人給投資人的數(shù)據(jù)要真實，對投資人要做到誠信，只有雙方彼此誠信才可以提高溝通的效率。
六、莫忘初心，你不是為了錢而融資。
不要一味迎合投資者和董事會。董事會是用來發(fā)現(xiàn)你的盲點的組織，但是這些盲點不一定對你的業(yè)務有影響，所以你要自己做最終決定，是快速成長還是快速燒錢，莫忘初心，你不是為了錢而融資。
還有融資談判的策略，要貨比三家。
當你有錢了，找任何一家公司去談，拿錢合作比拉人合作靠譜得多，也直接緊密得多。真正把錢融到手是最重要的，估值不要過高，否則投資人會對你有一些不切合實際的期待，反而讓你以后對的投資或退出遇到阻礙。另外，估值只是一個因素，一些重要條款優(yōu)先清算權的不同可能會讓實際估值差很多。
我們的融資可以分階段去披露信息，不要太快就把自己的底牌曝光。我們一般不會放核心的數(shù)據(jù)，會先簡單介紹自己的公司，之后才會進一步披露商業(yè)計劃書，還會一些核心的數(shù)據(jù)。有意向去簽Termsheet時，才會把最后的數(shù)據(jù)提供，這是對自己保護的問題�，F(xiàn)在也有一些投資人用這種方式投石問路，結果反而會去投資比你性價比高的競爭對手。
七、未來創(chuàng)業(yè)更多是合伙人模式。
今天創(chuàng)業(yè)你可以積累品牌、資金，但是你最需要的其實是你的朋友，創(chuàng)業(yè)一路到最后沒有朋友是非�？杀氖虑�。我們重視創(chuàng)業(yè)本身，卻往往忽略了其他的東西。當你有一定余力的時候，幫幫身邊的朋友，做一些長期的感情投資很重要。
另外要真正形成自己的思考，去深入思考獲得感悟才是你真正的收獲，而不是人云亦云追逐最時髦的標簽。
我希望能夠將自己一個人的經(jīng)驗傳播出去。今天不再是一個誕生喬布斯的時代，那是造神的時代，今天是人人平等的時代，每個人都值得尊敬，都有自己最擅長最優(yōu)秀的一面。
在今天這個時代，我們之間能不能互相合作更為重要。未來創(chuàng)業(yè)更多是合伙人模式，不是雇傭模式，未來的創(chuàng)業(yè)很可能是在社群中，把大家能量調動起來，其實這樣的創(chuàng)業(yè)可能更好。
最后，引用曾經(jīng)我的投資人傳記中的一句話，我覺得這是所有這個時代創(chuàng)業(yè)者的寫照：一切的成功都是源于一個夢想和毫無根據(jù)的自信。
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