薪酬設(shè)計方案模板4篇

　　為了確保事情或工作扎實開展，我們需要事先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編整理的薪酬設(shè)計方案5篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

薪酬設(shè)計方案 篇1

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

　　要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

　　職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

　　科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業(yè)的職位等級有的.多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設(shè)計方案 篇2

　　一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項指標(biāo)：

　　你公司沒能達(dá)到收入或利潤目標(biāo)。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標(biāo)。

　　市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

　　薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標(biāo)市場進(jìn)行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動的風(fēng)險。

　　優(yōu)點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產(chǎn)生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進(jìn)團隊合作

　　為銷售人員提供可預(yù)測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預(yù)期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優(yōu)點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進(jìn)的銷售人員

　　可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進(jìn)行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優(yōu)點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責(zé)

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達(dá)不一致的信息

　　成功企業(yè)使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時獲得的.薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關(guān)鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)

　　只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時應(yīng)當(dāng)停止銷售。

　　3. 凍結(jié)基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應(yīng)超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

　　基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進(jìn)制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)�額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)

　　如果可行的話，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達(dá)成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應(yīng)當(dāng)做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術(shù)語( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務(wù)時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設(shè)計方案 篇3

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

　　首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設(shè)施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。

　　其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。

　　再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于其他一般類型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。 最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管

　　1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

　　在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的`目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達(dá)105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

　　總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設(shè)計方案 篇4

　　1、 超市計劃任務(wù)制定辦法

　�。�1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產(chǎn)折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　�。�2）上交利潤

　�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法

　　月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)

　　營業(yè)任務(wù)：

　　非營業(yè)任務(wù)：

　　月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。

　　說明：

　�。�1）營業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。

　�。�2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。

　�。�3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、 超市薪資管理辦法

　　（1）超市各級員工薪資構(gòu)成

　　經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利

　　經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利

　　領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎

　　指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎

　�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。

　�。�3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2）、損耗控制（損耗系數(shù)K3）、庫存管理（庫存系數(shù)K4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

　　（4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。

　�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

　�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。

　　3、 績效工資計算辦法

　　績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1，非營業(yè)績效系數(shù)K2，損耗系數(shù)K3，庫存系數(shù)K4

　　（1）營業(yè)績效系數(shù)K1

　　部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預(yù)計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)K1，計算方法如下：

　　K1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)

　�。�2）非營業(yè)績效系數(shù)K2

　　部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預(yù)計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預(yù)計非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)K2，計算方法如下：

　　K2=（月實際非營業(yè)額-預(yù)計非營業(yè)收入）/預(yù)計非營業(yè)收入

　　（3）損耗系數(shù)K3

　　每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

　　生鮮損耗系數(shù)：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數(shù)：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）

　　雜貨損耗系數(shù)：K3＜0.5%

　　（4）庫存系數(shù)K4

　　在技工、主管、經(jīng)理每周上報預(yù)計銷售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時，財務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實際庫存情況，結(jié)合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

　　生鮮部：按當(dāng)月盤點情況考核績效。

　　K4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。

　　K4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　�。�5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。

　　（6）年節(jié)績效獎的`發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。

　　說明：

　�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

　�。�2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）實際完成情況考核。

　�。�3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。

　　4、 超市人員管理辦法

　　執(zhí)行超市員工競爭上崗原則

　　（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。

　�。�2）指導(dǎo)工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。

　�。�3）技工：按績效積分進(jìn)行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。

　�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。

　　（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

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