薪酬設(shè)計(jì)方案集合5篇
為了確保事情或工作扎實(shí)開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案的內(nèi)容多是上級(jí)對(duì)下級(jí)或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？以下是小編收集整理的薪酬設(shè)計(jì)方案5篇，歡迎閱讀與收藏。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金。
基本工資
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼
300元/月
課時(shí)工資
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評(píng)級(jí)后按級(jí)別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評(píng)級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)X班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)
�。ò嗉�(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）
全勤獎(jiǎng)
100元/月
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請(qǐng)假均不發(fā)）。
加班費(fèi)
40元/半天，80元/天
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
補(bǔ)貼
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月
車補(bǔ)：30元/月
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
績效獎(jiǎng)金
績效獎(jiǎng)金包括：學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng)+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì)+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+年度獎(jiǎng)勵(lì)
鞏固率獎(jiǎng)：
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金；
50％—74%不獎(jiǎng)不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎(jiǎng)勵(lì)如下表：（G是鞏固率的第一個(gè)字母）
學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng)：
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
在國家級(jí)競賽中獲獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)300-200元/人；
在省級(jí)競賽中獲獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)200-150元/人；
在市級(jí)競賽中獲獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)150-100元/人；
其他單項(xiàng)獎(jiǎng)：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。
教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎(jiǎng)：
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中
獲得一等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)100元（或等值物品）。
新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì)：
A：免費(fèi)體驗(yàn)課：
班級(jí)正式開課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)授課教師獎(jiǎng)勵(lì)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對(duì)授課教師給予獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎(jiǎng)。
B：新生招生
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級(jí)中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)：
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋
評(píng)價(jià)系數(shù)
（1）電話教學(xué)
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對(duì)教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值
（2）學(xué)期展示課
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的`班級(jí)未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎(jiǎng)減半，且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
（3）學(xué)生評(píng)價(jià)
學(xué)生評(píng)價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評(píng)價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評(píng)價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
（4）周教學(xué)計(jì)劃
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎(jiǎng)金5元/次。
（5）問卷反饋
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對(duì)反饋意見，對(duì)教師的相關(guān)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)設(shè)立
特等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)勵(lì)1200元；
一等獎(jiǎng)5名，獎(jiǎng)勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎(jiǎng)8名，獎(jiǎng)勵(lì)500元。
凡受到重大社會(huì)正當(dāng)理由投訴者，取消參評(píng)資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉?jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)依據(jù)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的'自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3
一.薪水制度
一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì)針對(duì)薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：
(1)固定薪水制
依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，較常見的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理來督導(dǎo)員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。
(2)薪水加獎(jiǎng)金制
除固定薪水外，另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式，可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)，對(duì)于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以通過獎(jiǎng)金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門市營業(yè)人員。
(3)獎(jiǎng)金制
薪水所得完全來自于獎(jiǎng)金，沒有保障薪水，獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)狀況，獎(jiǎng)金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因?yàn)樾剿牟淮_定性亦會(huì)使一般員工怯步，導(dǎo)致人員招募的'不易。
(4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制：
工資＝工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計(jì)算方式：
固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢，此方式計(jì)算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低，超過一定時(shí)數(shù)后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長工作時(shí)數(shù)的意愿。
另外也可針對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此方式對(duì)于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí)，有的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權(quán)程度而定。
(5)論件計(jì)酬制：工資＝生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計(jì)件性的工作。
二.獎(jiǎng)金制度
獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對(duì)于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度，可能在降低費(fèi)用成本之后，反而使得銷售衰退，導(dǎo)致利潤減少則得不償失；另外在獎(jiǎng)金分配方式上，可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績效表現(xiàn)來分配,應(yīng)避免平均式的分配方式，另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率，應(yīng)維持在70— 80％，可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性，可達(dá)成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神，一般常見的獎(jiǎng)金方式如下：
(1)固定獎(jiǎng)金方式
采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金，與公司營運(yùn)績效及員工績效無關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無激勵(lì)效果，會(huì)被員工視同固定薪水所得。
(2)依公司營運(yùn)狀況決定方式
獎(jiǎng)金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn)，員工對(duì)部門目標(biāo)不易形成共識(shí)，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚，激勵(lì)的立即性較弱。
(3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定
依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識(shí)，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵(lì)效果，尤其適用于營業(yè)部門。
一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：
獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成營業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額)×提升比例
獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例
獎(jiǎng)金金額＝(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例
獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例
管理績效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。
獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額
各項(xiàng)管理數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。
三.福利制度
各公司可視其營運(yùn)狀況，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求，決定其福利制度項(xiàng)目，一般常見的福利制度如下：
(1)保險(xiǎn)：勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。
(2)休假：國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。
(3)補(bǔ)助：婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。
(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。
(5)獎(jiǎng)勵(lì)：分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。
(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4
所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別，而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高�；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中，依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。
89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。
89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級(jí)別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法，進(jìn)行職位評(píng)估
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估，運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的職等
第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn)，自然切割出寬幅的職等
第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)
在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。
第三步，對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割，并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。
第三步開展任職資格認(rèn)證與績效考核
寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步，薪資切換實(shí)施
薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬
我曾經(jīng)接觸過一個(gè)民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢？”
任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì)，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒有多少價(jià)值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：
89薪酬文化能適應(yīng)變革
我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)中就提起過：薪酬的變革會(huì)牽動(dòng)企業(yè)每一個(gè)人的神經(jīng)，企業(yè)在薪酬決策時(shí)必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對(duì)不是“做學(xué)問或趕時(shí)髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機(jī)，豈不是成了企業(yè)的悲哀？
從目前應(yīng)用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距，因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型
目前國際上并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高，而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見，你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持
寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)，有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來不得半點(diǎn)馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的.帶寬拉大后，經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)
實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們?cè)谂c各部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能，企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績效與能力評(píng)價(jià)，就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中，如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異，在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。
我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5
一、數(shù)字比例法
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的.比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（個(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
【薪酬設(shè)計(jì)方案】相關(guān)文章：
精選薪酬設(shè)計(jì)方案12-03
薪酬設(shè)計(jì)方案12-03
薪酬設(shè)計(jì)方案04-12
國企薪酬設(shè)計(jì)方案12-07
公司薪酬設(shè)計(jì)方案12-07
分析薪酬設(shè)計(jì)方案12-07
薪酬管理設(shè)計(jì)方案12-07
精品薪酬設(shè)計(jì)方案12-03
熱門薪酬設(shè)計(jì)方案12-03