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中國成功管理者的故事
在中國，有很多成功的管理者，他們擁有很強的管理能力，他們成功背后的故事你了解了嗎?下面陽光網(wǎng)小編已經(jīng)為你們整理了中國成功管理者的故事,一起來看看吧。
中國成功管理者的故事一
三星的“設計革命”
在三星的崛起過程中，設計方面的變革起到了非常關鍵的作用。
創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長是有目共睹的，過去6年間，三星在消費類電子市場的超競爭環(huán)境下所取得的業(yè)績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構(gòu)DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。自1997年三星手機進入美國市場以來已實現(xiàn)了10億部銷售量，僅2006年就銷售了2400萬部。如果三星能完成其在2007年的預期銷售，那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國市場第二大手機廠商。在Interband和《商業(yè)周刊》共同評選的全球百強品牌中，三星超過了對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)，排名第20位，這意味著三星的品牌價值地位自2005年以來攀升了8%，而與2000年相比更是飛速前進了186%，創(chuàng)造了全球百強品牌之最。
而1996年夏天我加入三星電子時看到的則是截然不同的景象。當時的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處。但是，那時的三星已然野心勃勃，立志要成為全球前五強。過去的10年中，我有幸親歷了三星的成長歷程，今天的三星已是個極具活力和創(chuàng)新性的世界級品牌，足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺競技，有時甚至更勝一籌。當世界各地的商業(yè)領袖將目光投向三星時，他們自然會有兩個疑問：三星是如何在短時間里創(chuàng)造蛻變奇跡的?我的企業(yè)又能從三星的成功之道中學到些什么?
三星的成功很大程度上歸功于設計在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應用。我希望通過此文以一個局內(nèi)人的視角來分析設計對三星的推動作用，揭示成就三星崛起的關鍵因素，希望中國企業(yè)或許能從中有所收獲。
建造全球商業(yè)帝國
1938年3月1日，三星創(chuàng)始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱創(chuàng)立了一家貿(mào)易公司，在隨后的十余年間，Samsung這個韓語直譯為“三星”的名詞迅速成了一個商業(yè)帝國的代名詞。上世紀60年代后期，三星公司的業(yè)務覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域，成為韓國工業(yè)建設的中堅力量，此時李秉哲決定將公司的主營業(yè)務定為電子產(chǎn)品制造。70年代中期，三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究并仿造，80年代初運用類似的方法生產(chǎn)磁帶錄像機(VCR)和微波爐并開始銷往全球市場。
1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(LeeKunHee)接任董事長。次年，在三星公司成立50周年的慶典上，這名新任董事長號召進行“第二次創(chuàng)業(yè)”，決定重組三星的業(yè)務結(jié)構(gòu)，意將三星打造成全球排名前5位的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。李健熙將公司的電子和半導體業(yè)務合并，最大限度地整合技術資源來開發(fā)增值產(chǎn)品。通過制定周密的計劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具性價比的產(chǎn)品叫板競爭對手。
90年代初，在原有的消費類電子之外，三星開始涉足通信產(chǎn)品領域。1995年新年來臨的時候，李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機作為新年禮物，可是數(shù)周后他得到的反饋是存在不少次品。為此，那年3月李健熙親自到工廠下令集合2000多名員工，要求他們?nèi)即魃蠈懼?ldquo;質(zhì)量至上”的頭巾。所有庫存的價值近5000萬美元的手機和傳真機都堆積在工廠前，李健熙和部門主管們面對員工，旁邊樹著的大標牌上寫著“以質(zhì)量為榮”，10名工人依次拿起每一件產(chǎn)品用錘子砸碎再扔進火里，在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過這一事件向三星的每一名成員表示了決心，也塑造了自己威嚴果敢的形象。
其實產(chǎn)品質(zhì)量只是問題的一部分。雖然此后的三星已被認同為是以技術見長的公司，但公司的不少經(jīng)營管理者仍然沒有擺脫當年做進出口貿(mào)易時的思維禁錮，他們關心的只是節(jié)省更多的成本、賣出更多的貨，也因此導致產(chǎn)品從外觀上看更像是對日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進一步發(fā)展需要發(fā)掘讓產(chǎn)品增值的新途徑，而不能繼續(xù)指望憑借高性價比在競爭中取勝。
“除了妻兒，改變一切”
1993年李健熙在洛杉磯的電子賣場發(fā)現(xiàn)，三星品牌少有顧客問津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，看來三星在西方市場只被視為廉價的二流產(chǎn)品。受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變!”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。
當電子產(chǎn)品已逐漸成為人們的生活必需品時，規(guī)模經(jīng)濟和低價策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的競爭環(huán)境下，三星的產(chǎn)品還必須用時尚雅致、以人為本的外觀設計來贏得消費者的青睞。
1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應體現(xiàn)在設計和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀最終商業(yè)贏家的決定性技能。”李健熙的此番豪言在當時的大多數(shù)企業(yè)家眼里莫過于做秀表演，但在一名設計師看來，在奉行中庸之道的韓國文化背景下，李健熙更像一個顛覆者，突破了儒家傳統(tǒng)的藩籬。三星設計中心專務理事鄭國鉉評價道：“聽到董事長親口表示他對設計的重視，我感到十分震撼。”
確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結(jié)論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。福田民郎認為，雖然三星的設計本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以至于好的設計在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設計視作與生產(chǎn)和營銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設計部門當作生產(chǎn)部的附屬或補充。
福田民郎還發(fā)現(xiàn)三星的設計師缺乏自信，他們多數(shù)是在模仿大品牌的設計而忽略了三星自有的品牌價值。為了避免產(chǎn)品趨同，三星應重新定義自己的設計理念，既體現(xiàn)打造世界一流品牌的決心又不失韓國的傳統(tǒng)特色。福田民郎認為三星應規(guī)劃和確立自己長期穩(wěn)固的設計文化，因為統(tǒng)一的設計原則不僅能保證產(chǎn)品外形特色的一脈相承，更重要的.是有利于積聚設計師的集體力量。在全球拓展方面，福田民郎認為三星要贏取全球認同，必須突破國界，將全球性的文化、生活方式和設計偏好融進自身的創(chuàng)意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動，90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施其全球設計項目。
設計的全球視野
1996年的“設計革命”拉開了三星巨變的序幕。三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”(IDS)，由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應全球化需要的設計人才。正如Bruce所說：“我教授的對象都是有10年經(jīng)驗并且獲得過不少獎項的設計師，我教的不是如何畫圖紙，也不是如何做設計，而是傳授三星根本的設計理念。”
除了“創(chuàng)新設計實驗室”，三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網(wǎng)絡。這些機構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應不同市場需求和品味的本地化產(chǎn)品。與此同時，三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構(gòu)，與當?shù)貑T工共同完成為時數(shù)周至半年的交流項目。
除了這張全球設計網(wǎng)絡，三星還請來美國設計教父TomHardy，將核心設計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設計基礎，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設計指導和評價體系。三星設計原則的核心在于它打破了設計師的思維定勢，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨有的視覺風格之中。
對多數(shù)中國企業(yè)而言，三星是成功的風向標。10年前，索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國企業(yè)一樣名不見經(jīng)傳的二流企業(yè)，而事實證明，他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預測今天的中國企業(yè)有朝一日能否像三星一樣迅速崛起，但至少有一點可以肯定，中國品牌要在國際競爭中贏得一席之地，必須將企業(yè)的商業(yè)運作植根于融入了文化元素的設計之中。
中國成功管理者的故事二
近些年來隨著科技的大發(fā)展，時代的大進步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營企業(yè)的核心領袖，在還沒來得及看明白想清楚的時候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對新興事物的信息不對稱相對滯后，從技術、運營、人力、營銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息，思想意識中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應對無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來補充體能。矛盾來源于生活，生活來源于這個時代，我們無法阻止時代的變革，也無法預知遙遠的未來，活在當下需要居安思危警鐘長鳴，新舊合體才能長治久安。
知道自己是誰?
或許好多企業(yè)管理者對知道自己是誰?這一句話的含義并非能說的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员�。其實在大變革的時代、大發(fā)展的時代、大顛覆的時代，好多人尤其是企業(yè)的高級管理者其實早已經(jīng)迷失了方向。對新生的事物既恨又愛，恨的是變化的如此之快自己都沒反應過來處處小心謹慎，愛的是大變革新興的事物給企業(yè)和個人帶來的新希望新的機遇。知道自己是誰?說的通俗點就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會浮躁，才能意識到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么?需要補充什么?活在當下是現(xiàn)實，展望未來是愿景。
只有登上更高的地方視野才能變得更開闊，變革的時代我們都是小學生要摒棄以往高、大、上的作風，時時刻刻保持清醒的'頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學習。毛主席曾說:驕傲使人落后，謙虛使人進步”.我是一名剛剛?cè)雽W的小學生不懂的知識太多了，我要向大家學習、我要向同行學習、我要向老師學習、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學習。
自己是做什么的?
搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個簡單的話題總被好多的管理者曲解，有人會說我當然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說一個名人路遇一位老者自認為老者會主動給自己打招呼。可是結(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對他的態(tài)度不冷也不熱沒有什么舉動。名人大大的受刺激后主動對老者說自己是誰，自己在國內(nèi)外知名度非常高老者不應該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠懇的對名人說自己確實不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F體和任何組織都不要過高的高估自己，你自認為自己高大上其實未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮，他們永遠高高在上觸不可及�？傆幸环N盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動比什么都有效。
自己為了誰?
什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風，什么樣的作風就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領導，什么一樣的領導就有什么樣的團隊，什么樣的團隊就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因為不信佛，佛祖慈悲，不會降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設想。因為“因果”是亙古今而不變，歷萬劫而常新的真理。大至國家興衰，小至個人得失，追根究底，其中的一切過程，惟有“因果”二字才能予以說明。
有因就有果這是自然規(guī)律也是科學真理，別人對你怎么樣源于你對別人怎么樣，要想別人對你好，自己首先對別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財就種下發(fā)財?shù)囊�，好比農(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護，等到收獲的季節(jié)就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。
走出去,走進去,走上去
從長遠管理角度來講沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。沒有常勝將軍，只有永葆激情的戰(zhàn)將。時代發(fā)展容不得我們半點大意，落后就要挨打，落后就要出局。
不落后不出局的方法就是學習，學習是進步的階梯唯有不斷學習不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進步。學習的方式方法很多，但留給我們的時間有限所以學什么和如何學尤為重要。最有效的學習就是言傳身教，這里說的是走出去。例如企業(yè)之間相互學習相互借鑒派駐相關人員深入到學習的單位虛心請教。學成后把學到的知識及時分享給每個人，學不是目的要的結(jié)果是學以致用。走進去就是走進客戶企業(yè)了解客戶需求，為客戶量身定制服務方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學其實不科學，西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務類似中醫(yī)的整體論要天人合一，就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。
走上去就是走到客戶的心里拉近和客戶的距離，真正做到“盯著客戶看，瞄著客戶干，圍著客戶轉(zhuǎn)，跟著客戶變”一切的核心就是客戶，我們知道客戶喝了的時候要的是水，餓了的時候要的是飯。任何時候不要憑自己的主觀意識而強加于客戶，把商務關系變?yōu)榕笥殃P系。朋友關系就是支持關系，了解客戶所想所需我們所做的是及時雨的角色。例如到客戶所在企業(yè)不定期走訪在客戶允許的情況下參與客戶企業(yè)相關活動，有意識邀請客戶定期來單位參觀指導讓客戶知道了解我們在不斷改進不斷進步給客戶一顆定心丸。時代在變，人也在變，只有順應變革才會取得相匹配的能力和素質(zhì)軟實力更需要硬功夫，時刻銘記播下一個行動，收獲一種習慣;播下一種習慣，收獲一種性格，播種下一種性格，收獲一種成功。
中國成功管理者的故事三
張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學習管理制度，沒有認識到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“范萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的認識。
關鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關鍵的少數(shù)。管理要抓住關鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”
因為儒家文化中社會互動的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。
熱心
海爾有一個運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心
10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。
知心
知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。
�、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸贫取Ｗ寙T工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
�、诟鞣N形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的.懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。
�、�“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。
海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。
企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
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