華為公司成功秘訣

　　華為為何可以做的如此成功，到底有什么秘訣?下面陽(yáng)光網(wǎng)小編給大家精心整理了有關(guān)華為成功的秘訣,希望對(duì)您有幫助!

　　深度剖析華為成功的秘訣——文化

　　華為如此成功，秘密是什么?成功往往由多個(gè)因素促成。像許多優(yōu)秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價(jià)值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。

　　成就客戶

　　優(yōu)秀領(lǐng)袖都會(huì)為其員工提出明確的奮斗目標(biāo)，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚(yáng)以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實(shí)處?正因?yàn)檎嬲�做到了以客戶為中心，華為在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對(duì)準(zhǔn)主管的。舉例來(lái)說(shuō)，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)造訪了華為深圳總部。風(fēng)險(xiǎn)投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費(fèi)敏接待了這個(gè)代表團(tuán)。后來(lái)Roach失望地說(shuō)：“我們能為他帶來(lái)3萬(wàn)億美元的投資，他竟然不見(jiàn)我們。”任正非對(duì)此事的解釋表明了他的心聲，他說(shuō)不論公司多小，如果是客戶，他都會(huì)接待，但Roach不是客戶。

　　另一個(gè)能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時(shí)期的傳奇故事。在中國(guó)偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，提供服務(wù)的跨國(guó)電信公司都認(rèn)為這不是他們?cè)撠?fù)責(zé)的問(wèn)題，而是客戶自己要解決的問(wèn)題。但華為認(rèn)為這是華為需要想辦法解決的問(wèn)題。此舉讓華為在開(kāi)發(fā)防啃咬線路等堅(jiān)固、結(jié)實(shí)的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。

　　華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無(wú)線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些項(xiàng)目也讓華為積累了經(jīng)驗(yàn)。例如，華為在歐洲拓展3G市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐洲運(yùn)營(yíng)商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣�；�于這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的無(wú)線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運(yùn)營(yíng)商部署基站的成本，因此迅速風(fēng)靡歐洲。

　　艱苦奮斗

　　華為強(qiáng)調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機(jī)會(huì)。舉例來(lái)說(shuō)，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個(gè)床墊。這樣一來(lái)，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺(jué)，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說(shuō)：“過(guò)去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽?xiàng)工作都做到極致的奮斗精神�！�

　　員工艱苦奮斗能使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚(yáng)艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價(jià)值觀卻并非易事。華為將價(jià)值觀的落實(shí)納入員工激勵(lì)體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報(bào)顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機(jī)制被稱為“銀手銬”，它與更常見(jiàn)的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績(jī)效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。

　　有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會(huì)失去工作動(dòng)力。華為堅(jiān)持不上市，并長(zhǎng)期實(shí)行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅(jiān)持以集體奮斗為導(dǎo)向的價(jià)值觀。

　　高瞻遠(yuǎn)矚

　　員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛(ài)立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財(cái)政季度或財(cái)政年度制定計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對(duì)資本市場(chǎng)的各種短期變動(dòng)。

　　例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個(gè)月。同時(shí)，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會(huì)飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會(huì)履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會(huì)發(fā)生什么事情。

　　審慎決策

　　任正非一向不主張?jiān)谥卮髴?zhàn)略上快速?zèng)Q策，他總是迫使自己多花時(shí)間進(jìn)行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的`。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無(wú)權(quán)左右公司決策。華為在制定未來(lái)規(guī)劃時(shí)有更大的自由度，受市場(chǎng)的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實(shí)現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。

　　華為還強(qiáng)調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個(gè)公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識(shí)交流成為公司的例行活動(dòng)。每個(gè)辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵(lì)高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時(shí)收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項(xiàng)決策，這樣的舉措彰顯了中國(guó)本土公司的國(guó)際化特征。

　　許多人都知道任正非曾在部隊(duì)服役。他曾是一名中國(guó)人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時(shí)期他最喜歡的口號(hào)——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來(lái)。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。

　　華為成功的秘訣就是：重賞之下必有勇夫

　　華為成功的秘訣，就是用物質(zhì)來(lái)激勵(lì)員工的，尤其是科技人員，把付出跟所得掛鉤，所以大家都很積極，跟拼命似的，如此華為的科技能不上去嗎?科技上去了華為能不好嗎?

　　任正非說(shuō)搞科技才是搞實(shí)業(yè)，這種認(rèn)識(shí)可以上升到國(guó)家的戰(zhàn)略高度，如何激發(fā)中國(guó)各重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室各科研單位的科學(xué)家的'積極性，可以借鑒華為的經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)然了，國(guó)家各個(gè)科研機(jī)構(gòu)不是事業(yè)單位，不能直接產(chǎn)生利潤(rùn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)科學(xué)家，故不能盲目照搬華為的做法，但獎(jiǎng)勵(lì)的方法還是有的，比如免征個(gè)稅、乘坐飛機(jī)火車票價(jià)減半、公交地鐵免費(fèi)、公共服務(wù)優(yōu)先享用、醫(yī)療免費(fèi)等等!再把科學(xué)家們分成三六九等，根據(jù)貢獻(xiàn)大小賦予他們不同的特權(quán)，甚至讓他們的直系親人也可以沾光，比如父母、配偶、未成年子女，讓科學(xué)家成為能光宗耀祖的職業(yè)，以激發(fā)他們努力奮進(jìn)。

　　華為成功帶給我們的啟示

　　從國(guó)家層面。要深化國(guó)內(nèi)改革，特別是要在簡(jiǎn)政放權(quán)、降低稅收等方面狠下功夫。要持續(xù)對(duì)外開(kāi)放，確保高科技領(lǐng)域始終能夠與國(guó)際接軌。要構(gòu)建“親”“清”的新型政商關(guān)系，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展。在發(fā)展虛擬經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，要大力發(fā)展實(shí)體企業(yè)。要加強(qiáng)科技理論創(chuàng)新，為高科技領(lǐng)域企業(yè)做大做強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。要建立和完善相關(guān)制度機(jī)制，規(guī)范市場(chǎng)秩序，加大對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，嚴(yán)厲打擊侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，確保“兩條堤壩”固若金湯，促使科技市場(chǎng)良性運(yùn)行。要加大科技投入力度，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新。要加強(qiáng)教育制度改革，培養(yǎng)高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才。

　　從企業(yè)層面。要發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神，沉下心來(lái)，集中全部力量，一心一意，攻堅(jiān)克難，持續(xù)創(chuàng)新。要深化企業(yè)內(nèi)部改革，簡(jiǎn)化管理程序，降低管理成本，建立起現(xiàn)代化的管理體系。要建立科學(xué)的勞動(dòng)和資本分配機(jī)制，提升一線員工的待遇，提高員工的工作和創(chuàng)新激情。要加強(qiáng)科技企業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)互助互贏。要加大對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的投入力度，確保知識(shí)產(chǎn)權(quán)不受侵犯。也要遵紀(jì)守法，良性競(jìng)爭(zhēng)，尊重其他科技企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。要正確對(duì)待股市和“走出去”，不能盲目的上市或走出國(guó)門。要樹(shù)立起憂患意識(shí)，時(shí)刻警惕松懈思想。

　　從員工層面。要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高科技知識(shí)水平，并在科技理論上大膽鉆研。要努力實(shí)踐探索，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，團(tuán)結(jié)一心，奮力拼搏。要不怕苦不怕累，始終艱苦奮斗，不懈追求。

　　科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。而創(chuàng)新更是是一個(gè)民族進(jìn)步的.靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。可以說(shuō)，科技點(diǎn)燃我們的夢(mèng)想，創(chuàng)新卻能成就我們的未來(lái)。因此，無(wú)論是國(guó)家、企業(yè)還是廣大勞動(dòng)者，都要堅(jiān)守創(chuàng)新理念，竭力創(chuàng)新，為建設(shè)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”社會(huì)不懈奮斗。

　　總之華為的成功經(jīng)驗(yàn)值得研究，這就是中國(guó)的發(fā)展方向。

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