別滑向未來勵志人物故事
1987年,34歲的舒爾茨,買下星巴克,并出任總裁兼CEO。他依靠“現(xiàn)磨現(xiàn)煮”的經(jīng)營模式,在短短5年里,將星巴克發(fā)展成一個市值超過百億美元的世界級大企業(yè),創(chuàng)造了咖啡行業(yè)的奇跡和神話。
1992年6月26日,是舒爾茨職業(yè)生涯中最幸福的日子。這一天,星巴克在納斯達(dá)克成功上市,總市值是去年全年利潤的60倍。春風(fēng)得意的舒爾茨,為未來3至5年星巴克的發(fā)展計劃定下一個雄心勃勃的目標(biāo)——在本土和海外,各開設(shè)15000家分店。
就這樣,星巴克像一個加足馬力的越野車,開始了一路狂奔的擴(kuò)張。翌年春天,星巴克在美國本土擁有了161家連鎖分店。不久,從紐約到倫敦,星巴克的數(shù)目多得驚人,在曼哈頓有近200家,在倫敦有256家,馬德里、迪拜分別有48家,韓國253家……一切看上去是那么地順利,那么地欣欣向榮。
于是乎,2000年,舒爾茨在一片贊美聲中,辭去CEO,開始全球巡游,悠閑地視察他遍布世界各地的“小王國”。然而,舒爾茨越看越擔(dān)心,越看越驚心,他發(fā)現(xiàn):密密麻麻的門店,相距不到10分鐘的路程,為了搶顧客、爭盈利,竟然“本是同根生,相煎何太急”。內(nèi)部的自相殘殺,讓來此享受、放松的顧客,望而卻步,導(dǎo)致很多門店,生意清冷。而有些店,卻因人滿為患,將“現(xiàn)磨現(xiàn)煮,人人和諧”的優(yōu)質(zhì)、傳統(tǒng)服務(wù),變成了速成的機(jī)器攪拌、速溶……
這些隱患,最終在2007年集中爆發(fā)。星巴克股價從35美元跌到18美元,跌幅近半,投資者們紛紛恐慌拋售,他們擔(dān)憂這個曾經(jīng)輝煌的咖啡帝國,會像華爾街的那些銀行一樣,一夜之間,轟然倒塌。面對此情此景,舒爾茨不得不趕緊高調(diào)復(fù)出,來拯救他一手締造的王國。
雖然,復(fù)出半年的舒爾茨,采取了一系列應(yīng)急措施,陸續(xù)關(guān)掉了美國的900多家門店,裁員近2萬人。但,冰冷的.財務(wù)數(shù)字并沒有給他一點兒面子。2008年7月,星巴克公布了當(dāng)年第三季度的財報,凈虧損額達(dá)到了670萬美元。他的心里,開始醞釀帶領(lǐng)星巴克回歸傳統(tǒng)的點子。
可舒爾茨不是一個讓人輕易猜透的人,他一邊關(guān)店,另一邊,卻悄悄把觸角伸到了海外。而他此番的舉措,似乎在告訴人們,星巴克要放慢腳步了。從原來的快些再快些,變成了現(xiàn)在的慢點兒,再慢點兒。
經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)、慎重的調(diào)查,舒爾茨發(fā)現(xiàn)日本有一家經(jīng)營下午茶的連鎖店,在很多城市的商業(yè)區(qū)擁有180家經(jīng)營場所。舒爾茨心里琢磨,既然這家公司如此成功,說明他對日本顧客飲食文化的特點和習(xí)慣非常了解。如果跟他合作,那將事半功倍。于是,他放下“王者”的身價,屈尊低就,主動向?qū)Ψ桨l(fā)出邀請。而對方一呼即應(yīng),各占一半股份,很快組成了一家合資企業(yè)。截止到2009年3月,這家合資企業(yè)已經(jīng)在日本開設(shè)了800多家分店,并成功在東京證券交易所上市。
同樣,在中國市場,星巴克放下10年前那種唯我獨尊、高高在上的驕傲作風(fēng)。在北京前門大街,精心選址開設(shè)了第一家星巴克分店。嚴(yán)格要求并遵守“現(xiàn)磨現(xiàn)煮,人人和諧”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式和作風(fēng)。而在裝修風(fēng)格上,卻一改星巴克以往統(tǒng)一規(guī)范的格調(diào),入鄉(xiāng)隨俗地融入了中國元素,誕生了“風(fēng)舞祥云”的星巴克中國特色商標(biāo)。截止到2009年3月,調(diào)整經(jīng)營模式,放慢腳步的星巴克,在美國的營業(yè)額從負(fù)數(shù)增長到1%,而在國際上的營業(yè)額,卻增長了13%。
魚和熊掌不可兼得。20多年來,舒爾茨讓星巴克得到了飛速發(fā)展。然而,舒爾茨也不得不承認(rèn)在擴(kuò)張的同時,失去了很多東西,甚至丟掉了他最為寶貴的質(zhì)量保證,直接讓星巴克成為一杯燙人的咖啡。
舒爾茨在自傳《將心注入》里寫道:別滑向未來,要一小步一小步地來。
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