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藍海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得
藍海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得1
說白了，按《藍海戰(zhàn)略》的觀點，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅�！敝邢嗷ジ偁幍目陀^事實。
《藍海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動標桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價值創(chuàng)新”(這是藍海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進化論”、開創(chuàng)藍海。
所謂的“價值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值。
其實，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對《藍海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍海的觀點還是抱有保留態(tài)度的，說《藍海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。
一個最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場的一個象限就是藍海追求的“價值創(chuàng)新”，如下所示：
“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)
我們從競爭、到“進化論”、到超越競爭、開創(chuàng)藍海，了解了很多理論知識，那么我現(xiàn)在提個問：請問所有的這些企業(yè)戰(zhàn)略的理論研究是建立在怎樣的基礎(chǔ)上的?是建立在分析研究企還是建立在分析研究企業(yè)戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上?
無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實實的、實實在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實中的企業(yè)建立藍海戰(zhàn)略的案例。
我們知道做研究(包括科學(xué)實驗)得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實驗室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實踐中幫助企業(yè)實施管理方法)。如果不符合這兩個條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實)，還有就是偽造的偽科學(xué)。
但是，我們知道《藍海戰(zhàn)略》書中還是有兩個案例，用比較模糊的描述，提到了他們運用一套條理清楚的過程來進行“戰(zhàn)略繪制和論述戰(zhàn)略布局圖”。比如：“某個有著150年歷史的金融服務(wù)集團，我們姑且稱之為歐洲金融服務(wù)集團(EFS)，就是采用此過程制定了一個擺脫競爭的戰(zhàn)略。結(jié)果使得EFS集團在第一年就獲得了30%的收益增長�！薄端{海戰(zhàn)略》P96
第二個是眾所周知的韓國三星集團，但是文中并沒有提到他們是否參與了這個案例：“要知道這個方法是如何湊效的，就讓我們來看看韓國三星電子在其20xx年公司會議上是如何運用戰(zhàn)略布局圖的。這次會議有70多位高層經(jīng)理參加，其中包括公司的CEO。業(yè)務(wù)部門負責(zé)人向高級經(jīng)理和其它業(yè)務(wù)部門負責(zé)人展示戰(zhàn)略布局圖和實施計劃，討論很激烈……” ——《藍海戰(zhàn)略》P107
我們說“實踐是檢驗真理的唯一標準�！弊鳛楣芾砜茖W(xué)方面的研究，針對企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實踐眾去就更加必要了，因為這是檢驗理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實驗一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實驗過程，還要人家用你的方法也能在另外的實驗室里做出來。
是什么原因?qū)е聲袥]有實踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡歷，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團的教授，也是一些跨國公司的董事會成員和顧問，不可能找不到試驗的企業(yè)和機構(gòu)，不可能象中國的'大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實習(xí)”的單位。所以，從某個角度來講，我認為《藍海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當然比《水煮三國》要專業(yè)很多。
但不可否認的是，本書還有有很多閃光點的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動”上面、把關(guān)注競爭者的目光聚集到客戶的需求上來、同時追求差異化和低成本以達到價值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個名，不妨改作《藍海創(chuàng)意》，更貼切一些。
三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價值)
談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標消費群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍海”：審視不同的購買群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標客戶群。
里面講到一家丹麥胰島素制造商“Novo Nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示Novo Rapid 3胰島素筆。
書中介紹Novo Nordisk的藍海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿�，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場。
其實這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價值”(價值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價值，但是它找到了新的目標客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對藥品的采購?fù)耆约鹤鲋�，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險公司，由保險公司付帳。因此，患者還是被動地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價值。這個案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實產(chǎn)品創(chuàng)新同時也方便了醫(yī)務(wù)人員，因為不需要他們?nèi)突颊哌M行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。
類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍海的例子，其實也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機器，當然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡單——就是在普通的電動刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個新的市場，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認為應(yīng)該是細分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。
還有就是瑞士的“斯沃淇”集團，把一個功能導(dǎo)向型的低價表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�情感導(dǎo)向型的時尚行業(yè)，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)
今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競爭和超越競爭，然后談到企業(yè)“進化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實對于《藍海戰(zhàn)略》，我看到的和體會到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。
藍海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得2
上月，公司組織學(xué)習(xí)了《開創(chuàng)藍�！袊髽I(yè)發(fā)展的創(chuàng)新與實戰(zhàn)策略》，使我深受啟發(fā)，打破了我對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思維——即紅海意識。學(xué)習(xí)過程中教授精辟的解析了藍海戰(zhàn)略真諦，開拓藍海商機。系統(tǒng)解讀藍海，找到藍海和實踐藍海，為打造自己企業(yè)新天地打開了思路，對藍海戰(zhàn)略有了初步認識。
藍海和紅海，對于本人來說是一個很陌生的名詞，通過學(xué)習(xí)已了解什么是紅海：1.企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中在同等價格產(chǎn)品，在一定市場里進行你死我活的競爭;2.千方百計打敗對手。
藍海戰(zhàn)略首先是價值創(chuàng)新，什么是價值創(chuàng)新呢?藍海是在同等產(chǎn)品競爭的基礎(chǔ)上引申顧客需求，即市場發(fā)展鏈，從而鞏固發(fā)展客戶，提高效益。二是以顧客為中心，善于發(fā)現(xiàn)顧客需求，采用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、伙伴實現(xiàn)共同發(fā)展。三是走創(chuàng)新之路，產(chǎn)品差異化，就是與競爭對手比產(chǎn)品管理的'精度，讓價格，質(zhì)量，服務(wù)，成本更超前，更具優(yōu)勢，做到人無我有，人有我精，使競爭對手望塵莫及。四是強力打造企業(yè)文化，品牌文化，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，品牌為王，達到贏得市場。
找到藍海
我們企業(yè)藍海在哪里，應(yīng)該首先在人，公司現(xiàn)階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動，這無疑是找到藍海邁出關(guān)鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什么要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的各項管理和戰(zhàn)略才能有效推進，呈現(xiàn)出無限生機。
其次強力打造品牌戰(zhàn)略，科技是第一生產(chǎn)力，在市場嚴重產(chǎn)大于銷，競爭日趨激烈的今天，產(chǎn)品差異化不能停留在口頭上，要落實在行動上，要調(diào)動一切積極因素，發(fā)揮資源優(yōu)勢，作好應(yīng)對國際競爭的準備。
再次，強力推進低成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)嚴格考核目標制度，技改，投入要有長遠眼光，低成本建立在穩(wěn)定生產(chǎn)，長效運行的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進，切實推進。
四是顧客觀念，一個企業(yè)的發(fā)展和生存，離不開市場，顧客這是一個人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務(wù)好，我想把他的概念拓展一下，因為企業(yè)是靠方方面面緊密配合、協(xié)調(diào)、組織才能有好的結(jié)果，上道工序和下道工序配合，指標消耗量化，相互協(xié)作精神體現(xiàn)，都應(yīng)認識為“顧客關(guān)系”，把相互協(xié)作，優(yōu)化服務(wù)看作是一種市場行為，是在服務(wù)顧客的觀念。
總之，作為一名中層管理者，在認真做好本單位各項工作的基礎(chǔ)上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創(chuàng)新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實施好，忠誠企業(yè)，把各項工作落到實處。
藍海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得3
所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓(xùn)，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風(fēng)險的選擇。這就是雄彼得的體系。
當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險。
所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索。
而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。
中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
什么是紅海什么是藍海?
紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。
總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。
藍海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。
到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?
價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。
產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業(yè)發(fā)展的目標，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。
如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。作為一個國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運用到各個層次各個人。
這一套理論體系放之四海而皆準。
藍海戰(zhàn)略經(jīng)濟上的效果：
在我們所進行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中，86%的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14%在藍海領(lǐng)域進行，他們在收入和利潤的.影響中使顯而易見的，藍海領(lǐng)域內(nèi)進行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有14%，但是在收入方面卻占了62%，利潤的39%，這本來并不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86%的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢?
為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍�？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖�，一遍還進行大量的紅海開拓?是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。
但在藍海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因為大家都要創(chuàng)建，都要從點滴中摸索經(jīng)驗，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍海，所以開創(chuàng)藍海是非常痛苦的一件事情。
《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非�？尚械囊患隆�
藍海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。
我們研究的資料涉及到了150個藍海的創(chuàng)建，跨越了多于30個的產(chǎn)業(yè)，而時間上跨度有1XX年的時間，因為我們認為藍海的創(chuàng)建與1XX年前沒有太大的不同，因為他們都有一個范式，我們研究了跨越1XX年的藍海案例，在這些藍海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。
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