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為什么對其流通渠道進行漸進式的變革的創(chuàng)業(yè)故事
戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負責整個公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，—半足商業(yè)和市場專業(yè)人，另—半是負責建立應(yīng)用程序的人員。戴爾汁算機公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。
中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。U前，戴爾公司在北京，上海，廣州，成都，南京，杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽，蘇州，武漢和西安），以及100多個二線城市。
在渠道方面，戴爾仍然"直銷到底"，戴爾直鍆模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機動靈活地制定自己的市場策略，而見能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其"黃金原則"：第一，摒棄庫存；第二，堅守直銷；第三，貼近顧客。這三項原則極人地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，—種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式——一直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個性化設(shè)計，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。
1、客戶門定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計算機工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針劉最終用戶的直接市場活動，直接銷售和直接技術(shù)支持上。
戴爾公司讓客戶門己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶白助查向訂貨數(shù)，支付或凋整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電活，傳真，郵宵或Email）；網(wǎng)—L故障診斷和技術(shù)支持。
戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含丁戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信，交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——用戶數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)品信息和幫助之時數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運行。
2、根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標是實現(xiàn)"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信啟，，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)凋研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺庫存的計算機從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計算機，就可以避免在庫存中保留過時計算機的風(fēng)險。戴爾解釋說："在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。為什么因為如果我布ll天的庫存而我的對手有80大的，這時英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先69天打入市場"。
3、個性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自正義設(shè)計其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能，型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。
戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時，公司也獲得了更多的利潤。
戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧，電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得—定的業(yè)績。
"戴爾已開始固布的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式布中國不但得到了認可，而且在國內(nèi)競爭激烈的PC市場下，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯。
直銷省去丁分鍆渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面止給消費者，另一方面當然也就成為戴爾的利潤了。直鍆一度被認為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個人系統(tǒng)集團的高級副總裁AdrianKoch對《亞洲華爾街日報》表示："這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。"新惠普十國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)=分銷+直銷的模式。
但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時處于一個不利的處境；其次，十國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式。與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地擁有3000多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時，全球經(jīng)濟復(fù)蘇乏力，有著巨人潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點原因。戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。
其實。戴爾的渠道變革—直都在不知不覺中進行著，而促動這種變革的就是利潤。在IT行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢
一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說："第一種方式是，假如有客戶需要50臺機器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進8o臺，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價格買到機器，那么剩下的30臺就流人了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費者的時候，就可以輕松地賺到部分差價。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務(wù)的風(fēng)險就小。
"第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。
直銷始終存在著終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機可乘，戴爾直銷成功的同時，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。
盡管戴爾曾經(jīng)否認："我們沒有渠道"，否認有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能行其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機器，戴爾概不負責維修。"但其實誰都知道，戴爾的"概不負責"只能是種說法，從現(xiàn)實來講，那是不可能的。維修部門主要看機器編號而不認客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時候，還象查戶口一般確定客戶和當初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達消費者手中的。即使有理由也絕不町行，這樣會增加多少糾紛，估汁戴爾想都不敢想。
2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔噯昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計算機，而是所謂的白牌計算機（WhiteBox），意即沒有品牌的計算機。
為了把電腦商人作為銷售目標，戴爾公司希望介入白牌計算機市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個市場仍需要人型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級供應(yīng)商進行了全面的整合，包括2002年子些時候惠普對康捫公司的收購，但白牌計算機市場占有率占美國電腦市場份額的30%。據(jù)戴爾的估計，白牌計算機在美國1年的銷售余額約達30億美元。這塊市場是人品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下3。8億美元的白牌計算機市場。
此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺式機以外，還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計算機。被戴爾選中的經(jīng)銷商，陳銷售計算機外，亦提供計算機的維護等服務(wù)。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣，融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。
與戴爾美國白牌計劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌汁劃。為了占領(lǐng)中同市場，戴爾憑借資金優(yōu)勢改變純直銷模式，在中國組建包括直銷，店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。
盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進者。挾其雄厚的資本實力，在中國組建多渠道銷售體系多少會使其迅速占領(lǐng)十國市場的沖動變成現(xiàn)實。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈。即在2002年國慶前夕進行了進軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價：全面凋低中國各項電腦售價，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價顯示了戴爾想要滲入十國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯(lián)想集團的用戶倒戈，戴爾公司在共網(wǎng)站土：以7998元人民幣的價格鍆售配置先進的4500SDimension臺式機。
對于戴爾在中國上演的價格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺7999元，降幅達14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔心內(nèi)地PC市場是否會出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價格戰(zhàn)，但消費者們還是高興，畢竟受益的是他們。
對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗不足將影響其白牌計劃。也許從這一點來說，戴爾在白牌計算機市場上的渠道建設(shè)還有—段路要走。
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