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手機業(yè)的攤主創(chuàng)業(yè)故事
"被迫不是壞事，抓機會更要能吃苦"
對于波導高速發(fā)展的4年歷史，徐立華更愿意把它比喻為一次長征，其起因是被迫的，過程是艱苦的，至今還沒有擺脫生死攸關的考驗。徐立華不承認自己比同時代的企業(yè)家有何卓越之處，他能做到的就是讓自己的企業(yè)能夠比別人起的早，睡得晚，每日經(jīng)營中又能更好地貫徹市場機會主義的路線。
成功緣于"被迫"
Q：從2002年開始，波導股份的業(yè)績增長速度是驚人的，你是如何讓業(yè)績做到快速拉升的？
A：2002年至今恰恰是波導高速發(fā)展的幾年，這首先要歸功于中國的移動通信市場尤其是手機市場的高速增長，給移動通信行業(yè)帶來了市場機遇，波導抓住了這個機會，并走到了前面；第二，1999年起國家明確支持移動通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，波導的發(fā)展恰恰和整個中國市場的時機是吻合的，和產(chǎn)業(yè)發(fā)展是吻合的；第三，波導抓住機遇，做了一系列的努力，在產(chǎn)品銷售、品牌、質(zhì)量、成本、規(guī)模等等方面做得比較好。
Q：很多企業(yè)家也能夠看到這個機遇，但真正抓住它卻很難，實現(xiàn)中間的跨越靠什么？
A：很多事情本身不是自由選擇，很多決策和戰(zhàn)略都是被迫的選擇，特別是中國的企業(yè)。改革開放后發(fā)展起來的企業(yè)，在國內(nèi)都算不上大，比國外就差的更遠。不能說我想定什么戰(zhàn)略就定什么戰(zhàn)略，只有企業(yè)成為該產(chǎn)業(yè)的世界級領導者，才有可能去主動確定自己的戰(zhàn)略。
1992年到1998年時，我們是做尋呼機的，1998年時看到了尋呼機肯定要衰落，要被手機取代，我們肯定是要放棄。當時也沒有去想自己能做什么其他的東西，也沒有足夠的信息面和環(huán)境去做別的東西，比如去做房地產(chǎn)，去做汽車；而手機和尋呼機都是移動終端產(chǎn)品，作為尋呼機的替代品，我們自然想到了去做手機。
Q：波導的成功得益于一種正確的市場策略，當時你是基于一種什么樣的考慮？
A：我想再次提醒，這是被迫的。在1999年的中國手機市場中，你選擇什么策略不是你自己能說了算的，消費者、經(jīng)銷商都不會信任我們，像世界頂級品牌當時在中國實行的多級代理制度，對我們是行不通的，我們沒有辦法讓代理商相信我們。但是自己還得走一條路出來，所以做了店面。
Q：是什么樣的市常ō驗，決定了你在制定波導手機市場銷售策略上的成功？
A：1994年賣傳呼機的時候，我是做銷售的，當時的傳呼機第一單就是我做的。盡管賣東西我是做過的，但對于如何做市場，這個題目太大，我不敢妄言。好就好在我們一誕生的時候就面臨市場的激烈競爭，一誕生的時候就是自己掙錢養(yǎng)活自己，一誕生的時候面臨的競爭對手就是摩托羅拉，就是虎口奪食。這就要考慮怎樣生存，搶市常開始做手機時就面臨著巨大的壓力，針對手機市場策略的研究會議，我們開始不知道開了有多少次，甚至有過十天十夜開會研究的經(jīng)歷。這是一個反復調(diào)整，反復試錯的過程。
Q：波導在進入這個行業(yè)之初，做出了一系列的妥協(xié)和讓步，當時這樣做對今天波導的發(fā)展起了什么樣的作用？
A：所有這些都有被迫的成分。1997年準備上手機的時候，我們面臨三大困難，缺少資金，手機需要幾個億的現(xiàn)金投入，傳呼機上賺的錢只是杯水車薪；第二個是許可證；第三個是沒技術。鑒于此，我們選擇了合作，我們將。。。。。。
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