零售業(yè)的玄機的營銷實戰(zhàn)方案

　　我們的第一家“ECOH生態(tài)家”環(huán)保家居生活用品體驗店運營時，我一直在思考如何快速實現(xiàn)單店營業(yè)額的提升問題。從技術(shù)上講，過去咨詢的經(jīng)歷與學習，使我們對快速消費品如新光飾品、吉祥餛飩，耐用消費品如方太集成廚房、貝發(fā)奧運文具店、美迪亞地板等，都有一些技術(shù)性方法，但我認為問題的關(guān)鍵還是戰(zhàn)略問題，即零售的本質(zhì)是什么？

　　為什么很多企業(yè)在進入終端尤其是零售環(huán)節(jié)后都不同程度地出現(xiàn)“不適應癥”？蒙牛的自建終端喊了兩年，至今悄無聲息；匯源投入巨資建立的匯源專賣店結(jié)果變成一次失敗的冒險；雙匯的冷鮮肉專賣連鎖正在大賣場、菜市場與盈利之間艱苦地徘徊；包括我們過去服務過的很多制造型企業(yè)，在進入零售環(huán)節(jié)后也出現(xiàn)諸多問題，很多企業(yè)的專賣店系統(tǒng)都有制作精美的“商業(yè)計劃書”，但大多數(shù)到現(xiàn)在都沒有探索出真正的可盈利的持續(xù)發(fā)展模式。

　　“終端為王”已經(jīng)喊了很多年，自建終端也演變成聲勢浩蕩的“連鎖加盟體系”，但我們仔細看一下目前唱主角的企業(yè)或品牌就會發(fā)現(xiàn)，真正成功的仍然是服務業(yè)品牌：電器里的國美、蘇寧，酒店里的如家、錦江之星、莫泰168、7天等，服裝里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐飲里的肯德基、星巴克等，那些傳統(tǒng)制造業(yè)里的大品牌在進入自營或加盟連鎖零售時大多斬獲不豐：前有海爾、TCL等家電大鱷，后有蒙牛、茅五劍等快消品強勢企業(yè)，在建立直控零售系統(tǒng)方面都沒有形成戰(zhàn)略性業(yè)務單元，即直營系統(tǒng)銷售額占社會流通渠道銷售額的比例很低。

　　現(xiàn)在很多行業(yè)熱衷的連鎖加盟，究其本質(zhì)其實是非主流商業(yè)渠道里的個體創(chuàng)業(yè)。這就不難理解現(xiàn)在的所謂招商加盟幾乎都是以“�。�無）本、大利、無（低）風險”為煽動口號：看起來5-10萬元的開店投入似乎門檻不高，年40%左右的盈利預期聽來不乏道理，但真正做下去大多數(shù)都是慘淡經(jīng)營6-12個月后斬臂退出，為什么？

　　原因確實是“系統(tǒng)因素”，但我認為核心是一個：迷失對戰(zhàn)略本質(zhì)的考量。

　　所謂的戰(zhàn)略本質(zhì)，在我看來就是必須明白在什么市場里、用什么策略性方法來經(jīng)營自己的產(chǎn)品（這里的產(chǎn)品包括服務性產(chǎn)品，本篇提到的產(chǎn)品均屬此意），按照流行的詞來說就要搞清楚自己的“業(yè)務（商業(yè)）模式”（BussinessModel）是什么？

　　商業(yè)模式的邏輯基礎是銷售形態(tài)，也就是搞清楚對哪些客戶、用什么銷售形態(tài)、如何完成銷售過程，從而獲取現(xiàn)金收入，并明確收入結(jié)構(gòu)里的成本構(gòu)成“動因”，進而設計盈利模式（ProfitModel）。

　　具體到上面所說的問題，其不能成功的最大戰(zhàn)略迷失就是缺乏對零售業(yè)本質(zhì)的認識。

　　零售業(yè)的本質(zhì)不是產(chǎn)品本身，盡管產(chǎn)品是重要的，而是服務，廣義的服務。可以將屬于“硬件性”的資源都歸類為“產(chǎn)品”，如制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品、酒店的菜肴、旅店的房間、咨詢公司的方案、廣告公司的設計與媒介投放計劃、美容院里的理發(fā)與護理項目等，而我所說的“服務”則是指在進行上述產(chǎn)品銷售過程中所涉及到的一系列“軟件性”資源：人員、流程、態(tài)度、客戶關(guān)系、增值服務、環(huán)境感受等。

　　不同的行業(yè)及銷售形態(tài)對上述硬、軟資源的依賴程度各不相同，大體上制造業(yè)對硬件資源依賴更大些，服務性行業(yè)對軟件資源依賴更大些。為什么會說“隔行如隔山”，其實說得正是這一關(guān)鍵因素。

　　零售店之所以生意興隆，本質(zhì)不在其提供的產(chǎn)品，而是服務。

　　任何零售店在創(chuàng)業(yè)初期都不會比其同行的產(chǎn)品具有更大的優(yōu)勢，包括商品種類、采購價格等，最終推動一個零售店成長為具有規(guī)模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在于“服務”這一關(guān)鍵因素：就是說，是零售企業(yè)或品牌獨特的“服務系統(tǒng)”或文化在培養(yǎng)顧客的購物偏好，而不是其售賣的產(chǎn)品本身。

　　另一方面，服務品牌的建立肯定對于零售企業(yè)整合供應商產(chǎn)品提供強大的“侃價”優(yōu)勢。這是家樂福、國美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的關(guān)鍵原因。

　　道理看來普通理解未必深入，方法說時簡單做時未必堅持。很多企業(yè)的折戟沉沙確實往往是輸在違反或違背基本常識上的。

　　我們需要深入理解并研究零售業(yè)自身的規(guī)律、規(guī)則與方法，而不是傳統(tǒng)制造業(yè)里的游戲規(guī)則，這里更需要創(chuàng)意與創(chuàng)新。

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