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怎樣制定培訓(xùn)計(jì)劃論文
【摘要】在步入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理柔性化、組織扁平化、知識(shí)創(chuàng)新化等多種力量的沖擊，企業(yè)要想獲得和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力就不能離開(kāi)其賴(lài)以生存的人力資源，人力資本作為企業(yè)唯一活的資源決定了企業(yè)的未來(lái)，充分發(fā)揮人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)構(gòu)建人力資源培訓(xùn)計(jì)劃提出了更高的要求。
【關(guān)鍵詞】培訓(xùn) 培訓(xùn)計(jì)劃 冰山模型 平衡計(jì)分卡
一、引言
目前，金融危機(jī)波及了許多國(guó)家，在經(jīng)濟(jì)緊縮的狀態(tài)下，使得培訓(xùn)這件花錢(qián)但立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情處于尷尬境地，短期利益與長(zhǎng)期矛盾如何平衡？然而從另一個(gè)角度看，這也是企業(yè)或個(gè)人修整的最佳時(shí)期。一方面，企業(yè)用更少的成本對(duì)員工培訓(xùn)，既有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也有助于激勵(lì)員工，提高員工歸屬感。另一方面，員工個(gè)人可以根據(jù)工作中出現(xiàn)的短板合理制定培訓(xùn)計(jì)劃，以提高人力資本價(jià)值，為下階段工作做準(zhǔn)備。
著名管理學(xué)家彼得？德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到利用資源組成一家企業(yè)，能夠增大的只有人力資源，所有其他資源都受機(jī)械法則的制約。人們可以更好的利用這些資源，或者交叉地利用這些資源，但是這些資源絕不會(huì)產(chǎn)生出比投入的總量更大的產(chǎn)出。相反，在將人力資源匯集在一起的過(guò)程中，始終存在著一個(gè)如何將由于摩擦等原因造成不可避免的產(chǎn)出損耗控制在最低限度的問(wèn)題，在人類(lèi)能夠運(yùn)用的資源中，只有人才能成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，人力資源作為企業(yè)的核心要素，企業(yè)的發(fā)展對(duì)其完備性和先進(jìn)性提出更高的要求，這些要求為構(gòu)建合理的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系指明方向。
二、企業(yè)培訓(xùn)問(wèn)題分析
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資本投資，很多企業(yè)或多或少的做了一些培訓(xùn)，然而培訓(xùn)效果差強(qiáng)人意，原因如下。
1、從企業(yè)的角度講，在我國(guó)，培訓(xùn)業(yè)務(wù)發(fā)展并不充分，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)尚未形成系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。其一，培訓(xùn)在短期內(nèi)不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，而管理者往往更加青睞于投資那些能夠取得立竿見(jiàn)影效果的項(xiàng)目。其二，盡管有些企業(yè)能夠意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但是還不能將培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)很好地聯(lián)系起來(lái)。培訓(xùn)目的模糊，即便想重視也不知道從哪里入手，就像是給培訓(xùn)支了一個(gè)空架子，培訓(xùn)計(jì)劃隨意性很強(qiáng)，培訓(xùn)什么，怎樣培訓(xùn)等沒(méi)有明確的規(guī)劃。其三，有些管理層認(rèn)為培訓(xùn)是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣，擔(dān)心員工培訓(xùn)后跳槽，得不償失。
2、從員工的角度講，大部分員工沒(méi)有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一些員工日復(fù)一日地工作，但是業(yè)績(jī)沒(méi)有得到改善，然而他們并不清楚自己業(yè)績(jī)停滯不前的原因，更不懂得如何做培訓(xùn)需求分析，也就無(wú)法向企業(yè)提出合適的培訓(xùn)需求，因此企業(yè)制定的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃與員工的需求不能相互匹配，難以起到良好的培訓(xùn)效果。
3、從培訓(xùn)的過(guò)程和結(jié)果角度講，人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，要做好系統(tǒng)規(guī)劃；在具體行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)的重視不單停留在口頭上，更要身體力行。然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于培訓(xùn)推動(dòng)力不足，忽視對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的管控；另外，缺乏對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估和反饋，因此不能為下階段的培訓(xùn)提出參考性意見(jiàn)。
三、解決問(wèn)題思路
企業(yè)最重要的資源是人，提升人力資源素質(zhì)是提高企業(yè)各方面品質(zhì)、生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力的利器，而提升人力素質(zhì)最直接的方法，就是教育訓(xùn)練。人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和獲得良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，并使用其所有與工作相關(guān)的技能達(dá)到工作效率的最大化。人力資源管理實(shí)踐的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。而員工真正需要的是什么？更高的薪酬？更好的福利？晉升？還是工作環(huán)境的改善？尤其是在當(dāng)前金融危機(jī)的環(huán)境下，在選人、用人、育人、留人中，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有極高的價(jià)值。一方面，可以提高其技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益；另一方面，有助于員工自我實(shí)現(xiàn)，提升自己在企業(yè)內(nèi)外部的競(jìng)爭(zhēng)力。如圖1。
而要正確地完成任務(wù)，取決于員工是否具備完成任務(wù)所需的知識(shí)、技能和態(tài)度。不同的崗位在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期對(duì)人員的素質(zhì)要求不盡相同。美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，不同崗位的人需要不同的培訓(xùn)體系，需要依據(jù)其崗位特點(diǎn)制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)體系。如圖2。
素質(zhì)冰山模型把個(gè)體素質(zhì)描述為漂浮在洋面上的冰山，其中知識(shí)和技能是對(duì)任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，可以通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)習(xí)得。內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度等屬于深層部分的素質(zhì)，它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，這部分素質(zhì)很難通過(guò)后天的培訓(xùn)得以形成。冰山勝任力模型提供了每個(gè)崗位需要的知識(shí)、技能等各方面的素質(zhì)，為人力資源的培訓(xùn)工作奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合員工需求構(gòu)建有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。
在確定崗位對(duì)應(yīng)的人才素質(zhì)模型之后，用平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）解讀公司戰(zhàn)略，提煉實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（KSF），基于關(guān)鍵成功因素提煉組織對(duì)人力資源素質(zhì)的要求，而這些要求最終都要落實(shí)到人才的標(biāo)準(zhǔn)上，即通過(guò)具備這些標(biāo)準(zhǔn)或素質(zhì)的人員實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。如圖3。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從四個(gè)方面考慮，從學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度講：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？員工的能力素質(zhì)和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān)，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需將目標(biāo)分解至部門(mén)、至個(gè)人， “企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。若一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作將被忽視。管理者應(yīng)通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)管理者確定目標(biāo)后，將其分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)及員工的分目標(biāo)，上級(jí)根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲。
不同崗位對(duì)員工素質(zhì)要求不同，進(jìn)一步將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這一目標(biāo)利用魚(yú)骨刺圖進(jìn)行分解，劃分為不同類(lèi)型員工的目標(biāo)培訓(xùn)體系。如圖4。
每種類(lèi)型的員工都有其相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，但是培訓(xùn)過(guò)程中仍然存在很多問(wèn)題，如培訓(xùn)師是否符合要求、培訓(xùn)場(chǎng)所與內(nèi)容是否協(xié)調(diào)、培訓(xùn)結(jié)果的反饋等，因此為保障培訓(xùn)計(jì)劃落地實(shí)施，需要對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行過(guò)程管理和改善。如圖5。
因此，企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃既可以保證與戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一；也可以保證培訓(xùn)的過(guò)程控制。
然而，仍有一個(gè)不可忽視的因素—員工，如果員工不重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的無(wú)論多么合理，培訓(xùn)效果仍可能會(huì)差強(qiáng)人意。為激勵(lì)員工積極參與培訓(xùn)，設(shè)立上崗準(zhǔn)入制和培訓(xùn)不合格的低崗運(yùn)行制。對(duì)新上崗人員、轉(zhuǎn)崗人員和特殊崗位人員，實(shí)行先培訓(xùn)，取得相應(yīng)崗位職業(yè)資格證書(shū)后可上崗；對(duì)已經(jīng)在崗的員工逐步實(shí)行崗位、職業(yè)資格證書(shū)制。培訓(xùn)不合格，不能取得資格證書(shū)，降低崗級(jí)，實(shí)行低崗運(yùn)行或退出現(xiàn)崗位，接受再培訓(xùn)。
同時(shí)將員工所獲薪酬與其取得的崗位職業(yè)資格證書(shū)相掛鉤，資格證書(shū)級(jí)別越高，薪酬等級(jí)就越高。一方面，企業(yè)建立了資格級(jí)別清晰的人才庫(kù)；另一方面，員工因希
望獲得更高級(jí)別而更加關(guān)注培訓(xùn)。這樣，通過(guò)企業(yè)與員工的共同努力，方可保證培訓(xùn)工作的有序進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
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