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基業(yè)長青學(xué)習(xí)心得
讀完此書，感觸較深，以下談?wù)剟?chuàng)建正確的服務(wù)理念的一點感受：
在競爭日益激烈的環(huán)境下，能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并最終從中勝出的因素是思想與頭腦，能夠敲開新的大門的理念，能夠有效解決問題的技能手段，或者是一種視野或遠(yuǎn)見，其價值都將變得相當(dāng)可觀。一家高瞻遠(yuǎn)矚的公司應(yīng)該擁有一種核心理念和獨特追求進(jìn)步的精神，并將這種理念和精神融入公司組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、策略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會計制度、職務(wù)設(shè)計，一句話，化為公司的一切行為。要想讓公司健康、長久地發(fā)展，不僅要贏利，還要創(chuàng)立正確的服務(wù)理念，兩者兼顧，才能將公司真正做強。在我們專業(yè)化的服務(wù)性公司內(nèi)，對員工來說，以客戶為導(dǎo)向的趨勢不是自然產(chǎn)生的，投資者也不愿受到這樣的限制。但利潤是衡量經(jīng)營管理的關(guān)鍵，股東的權(quán)益是至關(guān)重要的，特別是當(dāng)公司是上市公司時。金融分析家從來不問顧客是否滿意，他們只強調(diào)財政善有關(guān)的的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，幾乎每家公司都在絞盡腦汁想出別出心裁的點子來滿足顧客的需求，在初始階段，幾乎所有的公司都確立了以顧客為中心的服務(wù)理念。當(dāng)公司取得成功后公司開始對顧客不再熱情。隨著時間的推移，新員工變得缺乏熱心和創(chuàng)造力，對有創(chuàng)意的目標(biāo)變得漠不關(guān)心；大部分公司只強調(diào)短期的行為結(jié)果。這里有兩種情況除外，
第一種情況是：公司始終把顧客置于公司價值和文化的核心，不斷地創(chuàng)造并加強公司的價值觀，注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，以此增加吸引顧客的能力，如星巴克和新加坡航空公司，這些公司都是處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，他們的企業(yè)文化在公司經(jīng)營失敗的情況下仍可能保留下來。
第二種情況則適用于大多數(shù)公司：公司在危機關(guān)頭的本能瓜是當(dāng)你被人踢時，你要快跑。如施樂公司之所以改變經(jīng)營方向是因為受到佳能公司的威脅。ＯＴＩＳ公司之所以把顧客的服務(wù)放在優(yōu)先位置是由于公司現(xiàn)在的贏利完全依賴于售后服務(wù)而不是賣產(chǎn)品電梯。微軟公司這樣做的原因也是因為公司在信息方面的壟斷和傲慢的形象已經(jīng)受到了來自反壟斷法的挑戰(zhàn)。所有這些公司在初期都需要一個“超然的轉(zhuǎn)變”，在所有員工中間――特別是管理人要有一種新的理念。新理念一定要強調(diào)顧客、服務(wù)、品質(zhì)以及通過顧客的眼睛來看公司，提出這樣的理念，需要在教育方面為一線員工和經(jīng)理們進(jìn)行一些投資。ＦＮＡＣ是一家磁帶和音響連鎖合作商店，他們?yōu)楹献魃痰陝?chuàng)造了一個受保護(hù)、安逸的氛圍。合作商店是由成員集資興辦、共享優(yōu)惠及分享利潤，他們在謀取利潤的同時還得同其它唱片連鎖店展開競爭。所有的經(jīng)理和員工要通過一個五天速成式的培訓(xùn)來接受新的理念。在扮演顧客的訓(xùn)練過程中，一些銷售商幡然悔悟，因為他們意識到了他們這么多年來對顧客的態(tài)度是多么的差。理念的變化最好是通過經(jīng)營管理來實現(xiàn)，我們應(yīng)該教育我們的團(tuán)隊，使他們確信我們的服務(wù)理念。高瞻遠(yuǎn)矚公司用一系列做法，圍繞核心理念，創(chuàng)造一種教派主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批忠誠的符合公司理念的、敬業(yè)的員工。
創(chuàng)立正確的服務(wù)理念并被員工接受，同時貫穿于員工日常每一行為細(xì)節(jié)，這是我們在競爭中勝出的的必要條件。
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