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京東為什么沒利潤創(chuàng)業(yè)故事
記者：你做過代理、連鎖和電子商務(wù)。這一路走來，最大的感觸是什么？
劉強東：我做了幾年代理商，感覺是代理商必然會消亡，因為這個環(huán)節(jié)沒有太多價值，所以2001年才會去做零售。2004年，我做b2c，其實當時并沒有b2c的概念，只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時候，對供應(yīng)鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道，做零售商必須要控制成本，提高供應(yīng)鏈的效率。只要我成本比你低，別的條件一樣的話，我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論，只要我成本比你低，我沒什么可怕的。怎么打，到頭我肯定不會敗，如果我成本比你高，打到最后一定失敗。
記者：亞馬遜在贏利之前虧損了8年，京東會經(jīng)過同樣的過程嗎》？
劉強東：亞馬遜開始的時候虧損?最主要的原因是，它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來，樹立起來影響。但它客單值太小，單價太低，這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為什么能實現(xiàn)贏利?當它賣的產(chǎn)品客單值達到80美元的時候，它就實現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的，我們把所有的資本集中在一個地方，利用3c產(chǎn)品單價高的優(yōu)點，可以實現(xiàn)贏利。其實我們2004年-2006年都是贏利的，只是不多而已。
記者：有人說京東的特點只是低價格，"平進平出"，公司本身不賺錢，沒有什么價值。
劉強東：京東并不是"平進平出"，不是100塊錢進貨，再100塊錢賣出去，那確實沒一點價值。京東只是維持費用率跟毛利率差不多而已。如果我的費用率是5％的話，100塊錢進貨，我105就賣了，這樣可能我沒什么凈利潤，但并不虧本。為什么要這樣做?當我的銷售額只有幾十億，兩個點的凈利率是多少?只有幾千萬，這個量級的贏利是沒有意義的。
記者：京東2008年上了大家電產(chǎn)品，如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭?
劉強東：做零售看的永遠是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，效率永遠比它快的話，我就不怕它，因為它不可能把所有產(chǎn)品的價格降到和我一樣。
記者：京東為什么要自己建物流公司，成本會不會太高？
劉強東：我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建�，F(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務(wù)，跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達到我的標準，消費者都能滿意的時候，我隨時可以甩掉。
記者：從3c擴展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展，但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點太著急了？
劉強東：上日用百貨不是為了吸引新用戶，而是為了滿足已經(jīng)注冊的用戶。因為他們每天都投訴我們，要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東�，F(xiàn)在，京東上日用百貨的位置也不多，主要還是3c產(chǎn)品。我99％的時間和精力還是會放在3c，可能三年甚至五年我都不會在百貨上花多少精力的。但十年后看，京東一定做一個大而全。
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