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十年迷局伊萊克斯創(chuàng)業(yè)故事
在擁有國際一流品牌的跨國公司中,伊萊克斯中國公司稱得上是一個(gè)"另類",其戰(zhàn)略和執(zhí)行、目標(biāo)和定位、授權(quán)和控制,長期處于一種"反復(fù)無常"、"不倫不類"的狀態(tài)中.
1．隨波逐流的戰(zhàn)略
1996年的中國冰箱行業(yè)充滿機(jī)會(huì),伊萊克斯也興沖沖地到中國"淘金",但是一來就遭遇下馬威.由于倉促選擇合資伙伴,很快陷于虧損.到了1997年,伊萊克斯已經(jīng)陷入進(jìn)退兩難的局面,一方面是每天虧損30萬的大窟窿,又找不到贏利的辦法;另一方面想走也不容易,需要再付出6000萬美元的撤退成本,與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當(dāng),短短一年就"雙倍返還",實(shí)在不甘心.
這時(shí)一個(gè)叫劉小明的前百事可樂中國公司總經(jīng)理接過了這個(gè)爛攤子,開始了長達(dá)7年的"劉小明時(shí)代",而伊萊克斯則完全停止了投資,只是要求中國公司每年上繳一定利潤,這種關(guān)系曾被稱為"劉小明租賃伊萊克斯".
在"劉小明時(shí)代"的7年中,伊萊克斯在中國的業(yè)務(wù)完全是按照劉小明個(gè)人的戰(zhàn)略來實(shí)施,伊萊克斯總部基本不干預(yù),這就造成伊萊克斯全球戰(zhàn)略和中國戰(zhàn)略的脫節(jié),在某些方面甚至背道而馳.當(dāng)伊萊克斯重新定位中國市場和中國戰(zhàn)略時(shí),劉小明的歷史使命就結(jié)束了.2003年初,伊萊克斯任命了一個(gè)澳大利亞人入主中國,開始推行全新的戰(zhàn)略,要把伊萊克斯中國作為其全球戰(zhàn)略和全球市場的一個(gè)有機(jī)組成部分,而不是象前面7年那樣互相割裂.但是伊萊克斯運(yùn)氣不好,2003年適逢"非典",在轉(zhuǎn)型期比較混亂和脆弱的時(shí)候遭遇強(qiáng)烈沖擊,伊萊克斯付出了巨大代價(jià);2004年,空調(diào)市場又不景氣,伊萊克斯無法甩調(diào)空調(diào)業(yè)務(wù)的包袱.到了2005年,伊萊克斯總部失去耐心,再次更換中國公司的總裁.
前后十年中,伊萊克斯始終沒有形成一個(gè)明確的中國戰(zhàn)略,似乎總是被一股潮流所左右,始終身不由己.作為對(duì)比,伊萊克斯的主要競爭對(duì)手德國西門子集團(tuán)在2000年就宣布在中國開始贏利,韓國LG電子也結(jié)束了"戰(zhàn)略性虧損"階段.而伊萊克斯在兩個(gè)極端都做了不成功的嘗試之后,現(xiàn)在反而陷入彷徨期.
2．反反復(fù)復(fù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,就不會(huì)有明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略.劉小明主政伊萊克斯的初期,在冰箱方面取得了一些成績,先后在1998、1999和2000年推出了三個(gè)系列的產(chǎn)品:"新靜界"、"省電奇兵"和"自選冰箱".這些產(chǎn)品并不是和伊萊克斯歐洲市場同步推出的,而主要是為了滿足中國消費(fèi)者的需求,因此在產(chǎn)品方面與伊萊克斯全球市場脫節(jié).后來,劉小明又開始相關(guān)多元化,陸續(xù)進(jìn)入到空調(diào)、洗衣機(jī)、廚電、小家電等其他產(chǎn)品領(lǐng)域.由于伊萊克斯總部不投資,所以,還需要?jiǎng)⑿∶髯约簛斫鉀Q資金問題.資金不足導(dǎo)致的結(jié)果是新業(yè)務(wù)成長速度過慢,遲遲不能形成贏利能力;在此期間,市場又發(fā)生了巨大變化,2002年,伊萊克斯中國的空調(diào)出現(xiàn)巨額虧損.當(dāng)伊萊克斯2003年收回劉小明的權(quán)力后,也否定了劉小明的產(chǎn)品戰(zhàn)略,新制定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)只包含冰箱、洗衣機(jī)和廚電三大產(chǎn)品線,唯獨(dú)沒有空調(diào)業(yè)務(wù),理由是"我們做季節(jié)性太強(qiáng)的產(chǎn)品".由于伊萊克斯中國的產(chǎn)品戰(zhàn)略過于隨意和輕率,迄今為止,除了最初的冰箱產(chǎn)品之外的其他產(chǎn)品均不成功.
3．逆向的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
多數(shù)跨國公司在中國的管理團(tuán)隊(duì)都是從國際化開始,然后逐漸向本土化轉(zhuǎn)變.而伊萊克斯卻非常特殊,從1997年到2002年底,在"劉小明時(shí)代",伊萊克斯只派來了兩個(gè)經(jīng)理,伊萊克斯徹底本土化,劉小明及其親信占據(jù)了絕大多數(shù)經(jīng)理崗位,形成一個(gè)"劉家軍".2003年,澳大利亞新總裁上任之后,原來的"劉家軍"幾乎全部走人,換上來的是各種膚色的國際人才和部分空降的外企經(jīng)理.這種逆向的管理團(tuán)隊(duì)演化方向,凸現(xiàn)了伊萊克斯前期的過分放權(quán),以及后期的矯枉過正.伊萊克斯在2003年以后的經(jīng)營業(yè)績還不如劉小明時(shí)代,這在一定程度上也說明國際化團(tuán)隊(duì)不適合家電市場的競爭要求.伊萊克斯沒有三星那樣的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),如果管理團(tuán)隊(duì)再不了解中國市場,拿什么取勝呢?可以肯定,在未來5年內(nèi),伊萊克斯必然還要再經(jīng)歷一次團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變,重新啟用本土化的人才,從而再完成一次演變,這個(gè)演變是其它跨國公司在進(jìn)入中國最初幾年之內(nèi)就基本完成了的,而不是在進(jìn)入中國市場之后10年才開始做.
4．"夾生飯"的品牌定位
劉小明主政初期,由于當(dāng)時(shí)公司虧損很嚴(yán)重、總部又不再投資,所以,為了盡快做大銷量,不得已主攻低端市場,在這個(gè)時(shí)期,伊萊克斯中國公司利用了伊萊克斯固有的品牌勢(shì)能,而不是去構(gòu)建新的品牌勢(shì)能.這個(gè)策略在一定程度上獲得成功,伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升,從1997年到2000年,其市場份額從0.41％上升至8.70％,產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100％的速度增長.但是副作用也很明顯,伊萊克斯的品牌定位逐漸低端化.當(dāng)伊萊克斯在中國的"溫飽問題"解決了之后,總部開始有了新的追求,希望把品牌在中國的定位重新回歸到伊萊克斯應(yīng)有的高度,即回歸到金字塔身和塔尖,產(chǎn)品要立足于高利潤產(chǎn)品區(qū)間.但是品牌的建設(shè)需要時(shí)間的積累,品牌定位的轉(zhuǎn)變需要更多的時(shí)間,無法速成.由于伊萊克斯長久以來的"低端化"已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的"心智"資源,要想改變,難度不小.同時(shí),伊萊克斯并沒有為品牌的高端定位準(zhǔn)備好匹配的高端產(chǎn)品,所以,"重歸高端"說起來容易,做起來很難.實(shí)際上,正是由于"重歸高端"的戰(zhàn)略沒有取得什么成效,而原來在低端市場的地位又被削弱,直接導(dǎo)致了2005年的總裁再次易人.
5．對(duì)比和結(jié)論
西門子把在中國的成功經(jīng)驗(yàn)為兩點(diǎn),一是持久的信念,二是要把其在中國的生產(chǎn)納入到其全球的生產(chǎn)體系之中.回顧伊萊克斯在中國的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、生產(chǎn)和管理團(tuán)隊(duì),伊萊克斯始終反反復(fù)復(fù),人為地制造出很多"畸形"的現(xiàn)象,使伊萊克斯成為一個(gè)"另類"的跨國公司.解決麻煩總比制造麻煩難,未來相當(dāng)長時(shí)間內(nèi),伊萊克斯必將再經(jīng)歷一段蹉跎歲月.
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