大學《項目管理》試題及答案
大學《項目管理》是基礎(chǔ)的課程，若要學習成績好，打好基礎(chǔ)是必須的，同學們還是要用心去學才能學好大學《項目管理》。下面是陽光網(wǎng)小編給大家整理的大學《項目管理》試題及答案，歡迎大家學習參考。
大學《項目管理》試題及答案
一、判斷題
1、項目質(zhì)量是一個一成不變的概念，即表示項目最終可交付成果的質(zhì)量。( 錯)
2、質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費的全部費用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟損失。( 對)
3、有效的項目質(zhì)量控制應該采取事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動控制。( 錯)
4、質(zhì)量控制的技術(shù)和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢分析法。( 對)
5、項目經(jīng)理的工作就象一個指揮家，他的主要職責是促進項目團隊的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。( 對)
6、“人一能之，己百之;人十能之，己千之。”這指的是危機激勵的方法。( 錯)
7、項目預算與項目估算是兩個意思一樣的概念，只是表達不同而已。( 錯)
二、選擇題：
1、項目管理成本包括：( C D )
A、項目施工材料費B、一線工人的工資費用
C、管理人員辦公費D、施工設(shè)備的購買費用
2、成本估算一般需要考慮的因素：( A、B、C、D )
A、資源消耗量B、宏觀經(jīng)濟環(huán)境
C、項目進度計劃D、同類項目的歷史信息
3、成本績效指標的計算公式為：(B)
A、成本績效指標CPI=EV/PV B、成本績效指標CPI=EV/AC
C、成本績效指標CPI=PV/AV D、成本績效指標CPI=PV/EV
4、項目質(zhì)量是一個綜合的概念，它主要表現(xiàn)在哪兩個方面：( A、B )
A、項目過程質(zhì)量B、項目成果質(zhì)量
C、項目施工設(shè)備的質(zhì)量D、項目施工材料的質(zhì)量
5、根據(jù)項目質(zhì)量控制的特點，有效的項目質(zhì)量控制應該采取：( A、C )
A、過程控制B、事后控制
C、閉環(huán)控制D、被動控制
6、一個有效的愿景應該呈現(xiàn)四個基本特征：它們包括以下： ( A、B、D )
A、有效的溝通B、能激發(fā)他人
C、能表揚他人D、具有戰(zhàn)略意義
三、計算題：
某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車的生產(chǎn)，按計劃一個月的計劃成本為1500 萬元，實際上這個月的成本花費為1700 萬元，這個月已經(jīng)完成工作的預算成本1400 萬元。請計算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成本偏差、成本績效指標、進度偏差、進度績效指標。
解：PV=1500，EV=1400，AC=1700
成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300(萬元)
成本績效指標CPI=EV/AC=14/17
進度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100(萬元)
進度績效指標SPI=EV/PV=14/15
四、論述題：
結(jié)合實際談談掙值分析包括哪些基本參數(shù)，他們的意義是什么?
答：掙值分析采用三個基本指標(以建筑項目為例)：
(1) 計劃值：在給定時間內(nèi)，該建筑項目計劃所要完成工作的預算成本，或指在給定時間內(nèi)預計的努力水平。
(2) 掙值：在給定時間內(nèi)該建筑項目已經(jīng)完成工作的預算成本，用于測量完成多少工作。
(3) 實際成本：在給定的時間該建筑項目內(nèi)完成工作的實際成本，通過以上三個值，可以
進行以下偏差分析：
(1) 成本偏差：成本偏差=掙值—實際成本
成本績效指標=掙值÷實際成本
判斷標準：偏差為負，表明項目超支;偏差為正，表明項目成本節(jié)余
成本績效指數(shù)大于1，表明未來成本樂觀;成本績效指數(shù)小于1，表明未來成本悲觀。
(2) 進度偏差：進度偏差=掙值—計劃成本
進度績效指標=掙值÷計劃成本
判斷標準：偏差為負，表明建筑項目拖延;偏差為正，表明建筑項目提前
成本績效指數(shù)大于1，表明未來進度樂觀;成本績效指數(shù)小于1，表明未來進度悲觀。
五、案例分析：
佩頓公司決定參與一項政府招標項目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90 天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費用。這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計的成本應該基于整個部門的平均成本，為每小時19 美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000 美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實驗室實際每小時花費28.5 美圓。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。
項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預算，多花費50%。”
實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的`只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目。”
項目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢?顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”
實驗室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2 個月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學習曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應該告訴定價部門增加部門的平均成本。”
項目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2 個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢?”
實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應該多想一想。你應該向顧客說明一下我們的處境。”
項目經(jīng)理：“他的反應可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。”
問題
1、這一案例中的基本問題是什么?
2、上述所指的“學習曲線”是什么意思?請解釋一下。
3、是誰的錯誤?該如何應付這一困難?
1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預算成本與實際成本不符，預算成本遠遠小于實際成本。原因之一是：實驗室的實際單位成本為28.5 美圓，而在招標時，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應該基于整個部門的平均成本，為19 美圓;原因之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù)，而無法相應延長項目時間數(shù)。
2、答：人們在重復一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，即當產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學習率。
3、答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標前的項目預算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。
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