物流方案設計
關于物流的方案應該怎么制定?方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。下面小編給大家?guī)砦锪鞣桨冈O計，歡迎大家閱讀。
物流方案設計1
一、國外電子商務物流解決方案
1.美國的物流中央化
物流中央化的美國物流模式強調(diào)“整體化的物流管理系統(tǒng)”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。在市場營銷方面，物流管理包括分配計劃、運輸、倉儲、市場研究、為用戶服務五個過程;在流通和服務方面，物流管理過程包括需求預測、訂貨過程、原材料購買、加工過程，即從原材料購買直至送達顧客的全部物資流通過程。
2.日本的高效配送中心
物流過程是生產(chǎn)——流通——消費——還原(廢物的再利用及生產(chǎn)資料的補足和再生產(chǎn))。在日本，物流是非獨立領域，由多種因素制約。物流(少庫存多批發(fā))與銷售(多庫存少批發(fā))相互對立，必須利用統(tǒng)籌來獲得整體成本最小的效果。物流的前提是企業(yè)的銷售政策、商業(yè)管理、交易條件。銷售訂貨時，交貨條件、訂貨條件、庫存量條件對物流的結(jié)果影響巨大。流通中的物流問題已轉(zhuǎn)向研究供應、生產(chǎn)、銷售中的物流問題方向。
3.適應電子商務的全新物流模式——物流代理
物流代理(Third Party Logistics，縮寫為TPL，即第三方提供物流服務)的定義為：“物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，以簽訂合同的方式，在一定期間內(nèi)，為其他公司提供的所有或某些方面的物流業(yè)務服務。”
從廣義的角度以及物流運行的角度看，物流代理包括一切物流活動，以及發(fā)貨人可以從專業(yè)物流代理商處得到的其他一些價值增值服務。提供這一服務是以發(fā)貨人和物流代理商之間的正式合同為條件的。這一合同明確規(guī)定了服務費用、期限及相互責任等事項。
狹義的物流代理專指本身沒有固定資產(chǎn)但仍承接物流業(yè)務，借助外界力量，負責代替發(fā)貨人完成整個物流過程的一種物流管理方式。
物流代理公司承接了倉儲、運輸代理后，為減少費用的支出，同時又要使生產(chǎn)企業(yè)覺得有利可圖，就必須在整體上盡可能地加以統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流合理化。
二、國外先進的電子商務物流模式案例
美國的物流配送業(yè)發(fā)展起步早，經(jīng)驗成熟，尤其是信息化管理程度高，對我國物流發(fā)展有很大的借鑒意義。
美國物流配送形式示意圖：
1.美國配送中心的類型
從本世紀60年代起，商品配送合理化在發(fā)達國家普遍得到重視。為了向流通領域要效益，美國企業(yè)采取了以下措施：一是將老式的倉庫改為配送中心;二是引進電腦管理網(wǎng)絡，對裝卸、搬運、保管實行標準化操作，提高作業(yè)效率;三是連鎖店共同組建配送中心，促進連鎖店效益的增長。美國連鎖店的配送中心有多種，主要有批發(fā)型、零售型和倉儲型三種類型。
(1)批發(fā)型
美國加州食品配送中心是全美第二大批發(fā)配送中心，建于1982年，建筑面積10萬平方米，工作人員20xx人左右，共有全封閉型溫控運輸車600多輛，1995年銷售額答20億美元。經(jīng)營的商品均為食品，有43000多個品種，其中有98%的商品由該公司組織進貨，另有2%的商品是該中心開發(fā)加工的商品，主要是牛奶、面包、冰激凌等新鮮食品。該中心實行會員制。各會員超市因店鋪的規(guī)模大小不同、所需商品配送量的不同，而向中心交納不同的會員費。會員店在日常交易中與其他店一樣，不享受任何特殊的待遇，但可以參加配送中心的定期的利潤處理。該配送中心本身不是盈利單位，可以不交營業(yè)稅。所以，當配送中心獲得利潤時，采取分紅的形式，將部分利潤分給會員店。會員店分得紅利的多少，將視在配送中心的送貨量和交易額的多少而定，多者多分紅。
該配送中心主要靠計算機管理。業(yè)務部通過計算機獲取會員店的訂貨信息，及時向生產(chǎn)廠家和儲運部發(fā)出要貨指示單;廠家和儲運部再根據(jù)要貨指示單的先后緩急安排配送的先后順序，將分配好的貨物放在待配送口等待發(fā)運。配送中心24小時運轉(zhuǎn)，配送半徑一般為50公里。
該配送中心與制造商、超市協(xié)商制定商品的價格，主要依據(jù)是：(a)商品數(shù)量與質(zhì)量;(b)付款時間，如在10天內(nèi)付款可以享受2%的價格優(yōu)惠;(c)配送中心對各大超市配送商品的加價率，根據(jù)商品的品種、檔次不同以及進貨量的多少而定，一般為2.9%～8.5%。
(2)零售型
美國沃爾瑪商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。該配送中心是沃爾瑪公司獨資建立的，專為本公司的連鎖店按時提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營。該中心的建筑面積為12萬平方米，總投資7000萬美元，有職工120xx人;配送設備包括20xx車頭、400節(jié)車廂、13條配送傳送帶，配送場內(nèi)設有170個接貨口。中心24小時運轉(zhuǎn)，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞州等6個州的沃爾瑪公司的100家連鎖店配送商品。
該中心設在100家連鎖店的中央位置，商圈為320公里，服務對象店的平均規(guī)模為1.2萬平方米。中心經(jīng)營商品達4萬種，主要是食品和日用品，通常庫存為4000萬美元，旺季為7000萬美元，年周轉(zhuǎn)庫存24次。在庫存商品中，暢銷商品和滯銷商品各占50%，庫存商品期限超過180天為滯銷商品，各連鎖店的庫存量為銷售量的10%左右。1995年，該中心的銷售額為20億美元。
在沃爾瑪各連鎖店銷售的商品，根據(jù)各地區(qū)收入和消費水平的不同，其價格也有所不同�？偣緦r格差價規(guī)定了上下限，原則上不能高于所在地區(qū)同行業(yè)同類商品的`價格。
(3)倉儲型
美國福來明公司的食品配送中心是典型的倉儲式配送中心。它的主要任務是接受美國獨立雜貨商聯(lián)盟加州總部的委托業(yè)務，為該聯(lián)盟在該地區(qū)的350家加盟店負責商品配送。該配送中心建筑面積為7萬平方米，其中有冷庫、冷藏庫4萬平方米，雜貨庫3萬平方米，經(jīng)營8.9萬個品種，其中有120xx品種是美國獨立雜貨商聯(lián)盟開發(fā)的，必須集中配送。在服務對象店經(jīng)營的商品中，有70%左右的商品由該中心集中配送，一般鮮活商品和怕碰撞的商品，如牛奶、面包、炸土豆片、瓶裝飲料和啤酒等，從當?shù)貜S家直接進貨到店，蔬菜等商品從當?shù)氐呐l(fā)市場直接進貨。
2.美國配送中心的運作流程
美國配送中心的庫內(nèi)布局及管理井井有條，使繁忙的業(yè)務互不影響，其主要經(jīng)驗是：
(1)庫內(nèi)貨架間設有27條通道，19個進貨口;
(2)以托盤為主，4組集裝箱為一貨架;
(3)商品的堆放分為儲存的商品和配送的商品，一般根據(jù)商品的生產(chǎn)日期、進貨日期和保質(zhì)期，采取先進庫的商品先出庫的原則，在存貨架的上層是后進的儲存商品，在貨架下層的儲存商品是待出庫的配送商品;
(4)品種配貨是數(shù)量多的整箱貨，所以用叉車配貨;店配貨是細分貨，小到幾雙一包的襪子，所以利用傳送帶配貨;
(5)輕量、體積大的商品(如衛(wèi)生紙等)，用叉車配貨，重量大、體積小的商品用傳送帶配貨;
(6)特殊商品存放區(qū)，如少量高價值的藥品、滋補品等，為防止丟失，用鐵絲網(wǎng)圈起，標明無關人員不得入內(nèi)。
物流方案設計2
電子商務時代的來臨，給全球物流帶來了新的發(fā)展，使物流具備了一系列新挑戰(zhàn)，在電子商務時代，網(wǎng)商可以運用三種物流解決方案來應對這些挑戰(zhàn)：
解決方案一：自建物流配送網(wǎng)絡
許多大型網(wǎng)商都選擇建立自己的內(nèi)部物流網(wǎng)絡，以確保質(zhì)量。采取這種模式的部分公司自其成立以來就建立了自己的內(nèi)部物流能力;而另外一些公司起初依賴第三方物流，但在飽受物流瓶頸帶來的嚴重困擾后，才開始投建自己的物流中心和送貨團隊。通過控制和改進物流服務資源，這些公司的送貨速度顯著提高，同時也改善了客戶體驗，促進了業(yè)務增長。
然而，建立自己的物流網(wǎng)絡并不適用于所有公司，成功的關鍵在于大量的訂單和高效運作，特別是末端派送(通常占物流總成本的50%左右)。例如，如果某一城市的日送貨量少于500單，那么部署一支自建送貨團隊，每件遞送成本為人民幣15元或以上，這根本無法盈利。不過，如果這個城市的日送貨量可以上升到10,000單，那么就可以使每件遞送成本降低到人民幣2元以下。因此，鑒于廣泛的市場地理分布，即使是最大的網(wǎng)商也無法完全以具有成本競爭力的方式憑借內(nèi)部能力解決所有物流需求。了解是否部署以及在何處部署內(nèi)部物流能力將成為網(wǎng)商贏得成功的一大重要因素。
解決方案二：物流配送外包
由于規(guī)模和能力的欠缺，大多數(shù)網(wǎng)商還是會選擇將其送貨服務全部或部分外包給第三方快遞或物流公司。中國的大多數(shù)快遞公司可以分為兩類。
(1)大型網(wǎng)絡和基本服務。這一類快遞公司一般都具有較大的網(wǎng)絡覆蓋面，但只能提供基本的送貨服務。他們通常都依靠加盟模式以實現(xiàn)網(wǎng)絡的迅速擴張(僅20%-40%的網(wǎng)絡為自己掌控，而且他們主要是在拼價格比速度。此類快遞公司的網(wǎng)絡覆蓋面較廣，并通過中國郵政提供對偏遠地區(qū)的物流支持。大多數(shù)的此類快遞公司只提供基本的送貨服務，而較為復雜的需求，如預約退貨、換貨服務和貨到付款(COD)等，仍然是他們所面臨的一大挑戰(zhàn)。此外，鑒于這類快遞公司采用加盟模式，因此也會有一些內(nèi)在的'風險需要加以管理——例如，當眾多服務區(qū)通過加盟商提供服務時，則確�，F(xiàn)金收款方的誠信是必須加以考慮的關鍵因素。
(2)小型網(wǎng)絡和更復雜的服務。通常情況下這一類快遞公司都是全資所有的，網(wǎng)絡覆蓋面相對較小——其中，如特能等公司只在區(qū)域內(nèi)競爭——且他們的服務側(cè)重于在區(qū)域范圍內(nèi)提供完備的增值服務，如倉儲、貨到付款(COD)和訂制的送貨服務。此類公司在網(wǎng)絡擴張時更注重對區(qū)域的選擇，他們只會選擇貨運量足夠多的城市，且通常以B2C市場為主。例如，大部分國際公司的網(wǎng)絡覆蓋不如國內(nèi)的主要快遞公司，但是能提供更廣泛的、可靠一致的服務。其他物流公司，如Kerry EAS，也服務于B2C電子商務，但主要強項在于倉儲和訂單處理，而非遞送。
解決方案三：合伙和收購
網(wǎng)商采取的第三種方案是投資現(xiàn)有物流企業(yè)，或者與他們結(jié)成合作伙伴關系。然而，單單收購這一行動本身并不能解決服務資源、速度、服務的需求。擴充團隊、加強管理、提高服務質(zhì)量是合伙或并購后須采取的措施，才能充分發(fā)揮投資并購的效益。譬如：阿里巴巴已經(jīng)向星辰急便注資3000萬元，并投資了百世物流，并與很多快遞公司建立了合作關系。然而，由于淘寶網(wǎng)每日高達800萬筆的出貨量，目前尚無任何物流企業(yè)能夠獨立承擔如此巨大的貨運量，且單單收購這一行動本身并不能解決速度和服務的需求。因此，阿里巴巴已經(jīng)于20XX年1月宣布將在未來5年內(nèi)投資20xx-300億元自建倉儲網(wǎng)絡，以建立一個物流生態(tài)圈。
隨著電子商務的快速發(fā)展和物流挑戰(zhàn)的日益突出，當前正是網(wǎng)商和物流服務商尋求發(fā)展的最佳時機。由于電子商務廣泛的服務地域范圍和迅猛的發(fā)展，單靠網(wǎng)商的內(nèi)部物流能力不足以提供最佳解決方案，真正有效的方案更可能在于網(wǎng)商和領先物流企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作�？茽柲犷A期，在不久的未來，網(wǎng)商和新興物流領先企業(yè)之間的伙伴關系將成為市場成功的關鍵，并改變中國電子商務的物流市場格局。
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