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      領(lǐng)導(dǎo)力的意義

      時(shí)間:2022-11-25 16:48:38 領(lǐng)導(dǎo)力 我要投稿

      領(lǐng)導(dǎo)力的意義

        領(lǐng)導(dǎo)是一種說服或示范的過程。一個(gè)人可以借這個(gè)過程,引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。下面陽光網(wǎng)小編已經(jīng)為你們整理了領(lǐng)導(dǎo)力的意義,一起來看看吧。

      領(lǐng)導(dǎo)力的意義

        領(lǐng)導(dǎo)力的意義一

        (一)領(lǐng)導(dǎo)力解析

        領(lǐng)導(dǎo)力一詞就溝通上的意義而言,往往超出了普通日用語的范圍。領(lǐng)導(dǎo)是一種說服或示范的過程。一個(gè)人可以借這個(gè)過程,引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)里,居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。同時(shí),也不能把領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)勢混為一談。雖說領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樗麄兡撤N程度的權(quán)勢而服眾,但許多當(dāng)權(quán)者并不具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這些當(dāng)權(quán)者的權(quán)勢,或來自金錢,或來自戕害他人的能力,或是掌握了某些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。因此,有必要對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入了解和剖析。

        弗蘭克斯董事長正坐在他那張碩大的辦公椅上,不停地變換坐姿,顯得非常局促不安,他那足以掩飾實(shí)際上已逾半百歲數(shù)的臉龐上,布滿了焦慮。他的公司是各家商情雜志經(jīng)常爭相報(bào)道、并大加贊美的對象;公司的股票價(jià)格收益比率也呈穩(wěn)定上升,而他本身又出身于常春藤名校的訓(xùn)練,在美國企業(yè)界中更算是一言九鼎的人物。

        但此刻,他的信心卻已消逝遠(yuǎn)去。

        他起身緩緩走到窗口,凝望著窗外恬靜的田園景色說:“這不是我所預(yù)測的情況,”他對著外頭的一株橡樹喃喃自語:“這不可能發(fā)生在我身上啊!”在似乎永無止境的死寂中,他來回踱步,兩手不斷交叉放松緊握,最后轉(zhuǎn)過身來,“我距離退休還有五年之久,要怎樣做才能使這五年過得有意義?”

        這樣的挑戰(zhàn)令人膽顫心驚。對這家企業(yè)而言,雖然風(fēng)評極佳,但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易,他們都已失去市場占有率,而新產(chǎn)品的推出行動也遙遙落后給競爭對手。他們原有的財(cái)源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚,在市場中亦擁有主導(dǎo)地位,但卻正處于風(fēng)雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長已經(jīng)洞悉,如果再不徹底求變求新,可能潛在危險(xiǎn)隨時(shí)而至。在他的觀察之中,許多不可預(yù)期的事情都會陸續(xù)發(fā)生,而他卻束手無策——沒有一項(xiàng)過去的經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練,能使他足以應(yīng)對如此困境。

        弗蘭克斯董事長的難題說來司空見慣,他雖然高居總裁寶座,看清了要做出哪些改變,但卻無法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳:團(tuán)隊(duì)合作、追求品質(zhì)、改善服務(wù)、迅速進(jìn)入市場,這些理論身為董事長的他都懂,并廣為告誡任何愿意聆聽的人,但是上述的老生常談,他在企業(yè)之中連一樣也做不到。

        其實(shí)他已經(jīng)勇敢嘗試進(jìn)行有效的變革。過去幾年中,他針對提高質(zhì)量、顧客服務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作,已設(shè)計(jì)出好幾個(gè)計(jì)劃。不但調(diào)整整個(gè)組織,也重組功能性的團(tuán)隊(duì),使其成為針對產(chǎn)品及消費(fèi)者運(yùn)作的單位,并進(jìn)行管理階層的精簡化。但是到目前為止,他繼續(xù)失去市場上的占有率,而競爭對手仍然在市場上先發(fā)制人,產(chǎn)品的市場價(jià)格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動起來,去執(zhí)行那些他認(rèn)為非做不可的事。

        弗蘭克斯董事長覺得勇氣一點(diǎn)一滴的消失,他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說出如何變革的方法很簡單,但其實(shí)難就難在怎樣才能付諸實(shí)行。其他許多董事長也可同樣對此感到無可奈何,受挫無助。

        所有的領(lǐng)導(dǎo)者都面臨著領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn),所有古老的方法與典范早已失效,而領(lǐng)導(dǎo)者如何去發(fā)展甚至實(shí)踐一種嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式——不管在現(xiàn)在或是將來——在每個(gè)企業(yè)中都會是一個(gè)決定性的成功因素。

        (二)野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者

        長久以來,人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范,它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制,使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。野牛這種動物,對他們的惟一首領(lǐng)絕對忠誠,不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛,要其他同伴做什么或去哪里,他們都會亦步亦趨。在許多公司中,總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。

        誰都喜歡在組織中運(yùn)籌帷幄、決勝千里,畢竟是應(yīng)用才能來建構(gòu)這個(gè)組織。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執(zhí)行,并且忠心耿耿、全心奉獻(xiàn)。

        但是企業(yè)并非如你所期望的那般運(yùn)作,因?yàn)橐芭H褐粫е矣谝粋(gè)首領(lǐng);它們會圍在首領(lǐng)四周,等候他表現(xiàn)出該行之事;一旦首領(lǐng)不在,其他牛群就會等到他出現(xiàn)為止。這就是為什么早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群,只要先殺死那頭野牛首領(lǐng),而其他站在原地等著首領(lǐng)指示的野牛們,終究難逃被屠殺的命運(yùn)。

        在許多類似野牛群的組織中,有許多只會靜待其變的員工。最糟的是人們只會去做首領(lǐng)所交代的事情,其他一概不動,只會繼續(xù)等著下一步的指示。

        的確,身為領(lǐng)導(dǎo)真是件棘手的工作。他必須做出所有的命令,一天花上十二至十四小時(shí)負(fù)責(zé)最重要的工作。在這期間,如果領(lǐng)導(dǎo)者對各種變局無法迅速應(yīng)變,會使得公司在市場競爭中被對手殺得片甲不留。所有領(lǐng)導(dǎo)者對于這些責(zé)任需要一肩擔(dān)負(fù),卻又在令人深感沮喪的工作中漸漸落伍,甚至陷于其中未老先衰。

        (三)學(xué)雁群飛翔

        其實(shí)我們真正希望在組織中看到的,是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般,可以看到他們以V字形編隊(duì)飛行,其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替,不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。每只雁不論同伴們飛往何處,都能負(fù)責(zé)行動中的某一部分,依情勢所需而變換的角色,可能是帶頭者、跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí),雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況,就像是他們以V字型飛行,但是以波浪型方式著陸。每只雁都會經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。

        在此之后我們應(yīng)清楚地看出,想成功的最大阻礙,就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。必須改變形象,做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者,如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。

        (四)推陳出新,勝負(fù)立現(xiàn)

        領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范,而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范,建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中:

        1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán),轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。

        2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境,共享責(zé)任歸屬權(quán)。

        3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開發(fā)個(gè)人能力。

        4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí),并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。

        (五)打破平衡,不同凡響

        不算太久以前,美國西部地區(qū)馴服野馬當(dāng)做坐騎或放牧之用時(shí),還廣泛使用兩種方法:套繩法或圈養(yǎng)法。使用套繩法時(shí),一個(gè)牛仔先抓住野馬的耳朵,然后第二個(gè)牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍,躍上馬背。等到耳朵被放開之后,野馬立刻使勁縱跳,結(jié)果或是被暫時(shí)降伏,或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個(gè)過程用不到15分鐘,最后得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。

        與之完全相反的是圈養(yǎng)法,這需要幾天時(shí)間,因?yàn)樵诳梢则T用以前,必須下許多功夫讓馬慢慢馴服。他們首先把野馬趕進(jìn)畜欄,然后拴上馬樁、套上龍頭、放上馬鞍,直到馴服為止,在此之前牛仔完全不能騎它。這兩種馴馬方式都有效,但是用圈養(yǎng)法所馴服的馬通常比較聽話、容易訓(xùn)練,而且用處也比較大。許多在大霍恩山地區(qū)成長的人養(yǎng)成了用兩種方法中任何一種的本領(lǐng),他們成為職業(yè)的牧馬人和套馬手。

        最近幾年出現(xiàn)了一種混合馴馬法,一位有經(jīng)驗(yàn)的馴馬師只要花一兩天就可以降伏野馬——通常都不需要揪耳朵,因而也不會出現(xiàn)馬匹瘋狂反抗和尥蹶子的情況,對大型牧場來說,這樣的方式顯然是最理想的,但是傳統(tǒng)的馴馬師并不使用。結(jié)果是,新一代的馴馬師取而代之,于是傳統(tǒng)馴馬好手近年來大批失業(yè)。老式的馴馬師雖然也有一部分人可能學(xué)會新方法,但是他們的基本習(xí)慣和心態(tài)卻讓他們裹足不前,F(xiàn)在,他們只得圍坐在飼料房和水塘邊,哀嘆正統(tǒng)牛仔的大好時(shí)光一去不復(fù)返了。

        這種情景似乎和許多中層主管現(xiàn)在的管理處境非常相似。雖然以往的管理方式絕對不止兩種,但是大多數(shù)中層主管都落入兩種管理模式中的一種,即“預(yù)算削減能手”型和“參與式主管”型。預(yù)算削減能手型是愛好指揮控制的主管,不論情況如何,他們都會設(shè)定嚴(yán)格的年度預(yù)算。久而久之,這類主管開始碰到一些問題,包括好人才留不住、無法激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)新精神,以及除了削減成本之外,拿不出別的成績。

        參與式主管型則是另一種極端,他們的問題在于不夠強(qiáng)硬,員工雖然喜歡他們,也因能夠參與而心情舒暢,但是必須花費(fèi)相當(dāng)長的.時(shí)間才能改進(jìn)成績。事實(shí)上,有些時(shí)候企業(yè)的業(yè)績走下坡,原因就是因?yàn)檫@些主管缺乏抓數(shù)字的本領(lǐng)。參與式主管似乎也沒有能力進(jìn)行困難的人事決策,他們總是想照顧員工的情緒和利益,卻犧牲了顧客和公司股東的最佳利益。

        盡管有這些問題和缺點(diǎn),這兩類中層主管中,還是有些人得以爬升到高級主管的職務(wù),每一類主管在上升過程中,同時(shí)也學(xué)會一些另一類主管的管理風(fēng)格。不過,這些主管當(dāng)中,有太多的人現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己走到了發(fā)展的盡頭,而且已經(jīng)供過于求,這多半是因?yàn)樗麄內(nèi)匀贿^于依賴一種管理風(fēng)格,或是因?yàn)樗麄兿朐趦烧咧g找尋折衷點(diǎn),反而使自己無所適從了。

        誠如在牧馬業(yè)里一樣,管理界的新生代也正在崛起,這就是變革領(lǐng)導(dǎo)人。他們不僅擁有全新的管理技能,而且也具備了穩(wěn)定性和靈活性,深諳如何在特定環(huán)境中運(yùn)用這些技能。他們通常是通過改革經(jīng)驗(yàn),學(xué)習(xí)到如何辨識不同的創(chuàng)績需求,以及如何根據(jù)不同的需求來改變和修正他們的風(fēng)格和技能。如果需要長期的嚴(yán)格控制和首尾一致,那么他們就會表現(xiàn)得像個(gè)傳統(tǒng)的主管。如果要變革和創(chuàng)新,那么他們就以改革領(lǐng)導(dǎo)人的身份來運(yùn)作。他們變得非常有適應(yīng)力,能夠視所處情況搭配他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能。他們很少被稱為“了不起的成本砍手”或是“很有人緣的領(lǐng)導(dǎo)者”。相反的,別人說“不管他們是誰,反正他們是能夠應(yīng)付真正棘手的重要變革任務(wù)的人”。

        優(yōu)秀的真正變革領(lǐng)導(dǎo)人針對多種變革與創(chuàng)績環(huán)境,逐漸形成一套獨(dú)特的技能、價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和態(tài)度。他們能夠滿足要求越來越高的標(biāo)準(zhǔn),并獲得越來越好的業(yè)績。之所以能夠做到這一點(diǎn),是因?yàn)樗麄兩朴诎l(fā)掘員工潛藏的才能,而又不須以其市場長遠(yuǎn)的質(zhì)量和服務(wù)需求做犧牲。他們也顯示出不尋常的能力,視情況所需而運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),如單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組和協(xié)調(diào)組。最后一點(diǎn)也很重要,即推動他們的力量看來不是順著等級階梯向上爬,而是要創(chuàng)造輝煌。

        當(dāng)這些新一代變革領(lǐng)導(dǎo)人崛起,迎接要求越來越高的變革挑戰(zhàn)時(shí),他們同時(shí)也面對著一項(xiàng)永無止境的任務(wù),那就是必須在更快、更好的成就和更多、更有活力的員工之間維持最佳的平衡。隨著這批處事善變的新一代領(lǐng)導(dǎo)人的興起,舊式的方法、單一的中層主管將會像那些怨天尤人的老牛仔那樣逐漸中止其存在。矛盾的是,其實(shí)除了立場和心態(tài)難以改變之外,許多傳統(tǒng)主管都可以學(xué)會這批行將取代他們的變革領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的技能、靈活性和敏捷性。就某種程度而言,這也許是因?yàn)樗麄儧]有得到那些位居他們之上的人的正確指引和發(fā)展機(jī)遇。這極大地抑制了他們學(xué)習(xí)和適應(yīng)技能的主動性。

        “喚醒”這些中層主管和潛在變革領(lǐng)導(dǎo)人,F(xiàn)在正是他們根據(jù)面對的環(huán)境提高自己平衡變革技能水平的好時(shí)候,也是用正確態(tài)度開發(fā)新生代潛力的好機(jī)會。這樣的抱負(fù)能使?jié)撛诟母镱I(lǐng)導(dǎo)人將其個(gè)人影響力與滿意度提到較高的水平,而不問其未來事業(yè)的前途如何。真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人以同樣的現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度對待自己的前程和他們所面對的事業(yè)環(huán)境——他們更關(guān)心的是創(chuàng)造出色的成績,而不是個(gè)人地位的上升,這一條是不足為奇的。下面綜述擺在真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人前面的兩個(gè)問題:

        1.適應(yīng)形勢,改變平衡。

        2.迎向未來,不同凡響。

        不同的變革與創(chuàng)績條件要求管理者與變革領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行不同的組合,這兩種人對成功的變革都是不可或缺的。每個(gè)單一的變革任務(wù)也要求不同的技能和領(lǐng)導(dǎo)方法的組合,即使在同一機(jī)構(gòu)也是如此。不能什么事情都一個(gè)尺寸,如果哪個(gè)人想照搬以前的經(jīng)驗(yàn),就必然會像那些傳統(tǒng)牛仔一樣,被人遺忘和拋棄。正確的平衡對真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人特別重要,不僅因?yàn)樗麄儽仨毮贸鲎约旱姆椒,還因?yàn)樗麄冃枰c不同組合的其他主管共事,才能把事情做好。

        即使像真正變革領(lǐng)導(dǎo)的角色與其他主管的保障和補(bǔ)充角色相比較究竟是哪一個(gè)重要,也要靠特定情況來決定。因此,懂得各種情境的差異,能夠幫助真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人決定他們的機(jī)會率究竟有多高,以及在何種場合以及如何才能最有效地將他們自己和其他人的角色統(tǒng)一起來。這也有助于決定特定變革技能的相對重要性,以及哪一種領(lǐng)導(dǎo)模式最為有效。

        以下列出四大類變革情況,雖然不是無所不包,也不算全面,但也足已顯示變革情境的一些特點(diǎn)是如何影響真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人的技能、作用、風(fēng)格組合的。其關(guān)鍵在于改革領(lǐng)導(dǎo)人要迅速認(rèn)清形勢,然后找出正確的平衡點(diǎn)。這四大類是:

        1.企圖增長或加速成長的成熟型老企業(yè)——大多數(shù)重要石油公司、大型金融服務(wù)公司,以及成熟的制造公司。

        2.尋求轉(zhuǎn)型改革的強(qiáng)勢企業(yè)——美國得克薩斯商業(yè)銀行、柯達(dá)公司、北圣菲伯林頓公司等。

        3.面臨快速變革的高增長企業(yè)——美國康柏、微軟等。

        4.尋求繼續(xù)增長與改進(jìn)的高業(yè)績企業(yè)——美國通用電氣、利維·施特勞斯、惠普

        領(lǐng)導(dǎo)力的意義二

        領(lǐng)導(dǎo)力是指個(gè)體能夠有效擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任, 讓結(jié)果發(fā)生的能力.

        CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)績效具有決定性的意義, 尤其對于中國企業(yè). 就象許多績效卓著的企業(yè)總是與明星企業(yè)領(lǐng)袖相關(guān)聯(lián), 我個(gè)人所服務(wù)過的客戶企業(yè)也都普遍存在企業(yè)業(yè)績與企業(yè)領(lǐng)袖緊密的關(guān)聯(lián)性. 企業(yè)之所以成功, 從快速原始積累到上億的業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展, 是因?yàn)槠髽I(yè)主的創(chuàng)業(yè)家精神, 遠(yuǎn)見與執(zhí)行力, 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力; 而企業(yè)遭遇的發(fā)展瓶頸, 戰(zhàn)略問題, 組織問題或是日常管理問題, 經(jīng)過層層分析, 往往會發(fā)現(xiàn)根源在于企業(yè)領(lǐng)袖自身的問題, 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力.

        CEO個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)績效的關(guān)鍵影響要素體現(xiàn)在兩方面: 對企業(yè)發(fā)展方向的影響, 即戰(zhàn)略影響; 對企業(yè)發(fā)展過程的影響, 即運(yùn)作影響.

        CEO個(gè)人思維模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向. CEO的首要工作是對業(yè)務(wù)發(fā)展作戰(zhàn)略決策, 做什么, 不做什么, 以什么業(yè)務(wù)模式發(fā)展, 投入多少資源發(fā)展什么業(yè)務(wù), 也就是定企業(yè)發(fā)展的大方向. 無數(shù)成功或失敗的案例源于天才或錯(cuò)誤的方向.

        CEO個(gè)人行為模式?jīng)Q定企業(yè)的管理模式與文化. 戰(zhàn)略決策是在某點(diǎn)上的工作, 而企業(yè)成功還需要持續(xù)的高效的運(yùn)作管理. CEO首先需要為高管團(tuán)隊(duì)的有效性(高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力)負(fù)責(zé), 高管團(tuán)隊(duì)決定各功能部門與業(yè)務(wù)單元的有效性, 最終決定業(yè)務(wù)績效. CEO日常個(gè)人工作時(shí)間的分配, 個(gè)人習(xí)慣, 個(gè)人倡導(dǎo)的原則直接或間接影響整個(gè)組織的工作模式與文化, 最終影響業(yè)務(wù)績效.

        當(dāng)我們理解CEO個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)績效的意義, 我們就可以理解為什么當(dāng)年HP董事會愿意花過億美元(總年收入)請Carly Fiorina 出任CEO, 我們也可以理解在中國有太多百萬年薪CEO的價(jià)值被低估.

        如果我們同意領(lǐng)導(dǎo)力的意義, 那么接下來的問題是到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力, 如何提升我們的領(lǐng)導(dǎo)力. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵著述眾多, 我基于個(gè)人的理解認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力包括三個(gè)方面的能力: 遠(yuǎn)見力, 人格魅力與執(zhí)行力.

        遠(yuǎn)見力, 也就是如何高瞻遠(yuǎn)矚創(chuàng)造未來遠(yuǎn)景的能力.

        首先, 你需要成為思想者與戰(zhàn)略家, 你可以充分運(yùn)用你的團(tuán)隊(duì)資源, 但你一定親自參與, 主導(dǎo)制定生動的`未來遠(yuǎn)景, 向組織提供清晰的發(fā)展方向. 通常, 你還需要成為專家, 諳熟行業(yè)發(fā)展的脈搏, 洞悉存在的趨勢與機(jī)會, 你明了企業(yè)資源的現(xiàn)狀, 但你更加關(guān)注創(chuàng)造性與可能性.

        你的遠(yuǎn)見最終的輸出不只是一幅令人激動的圖畫, 而且, 如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的關(guān)鍵步驟與計(jì)劃也已經(jīng)明確, 里程碑已經(jīng)設(shè)定.

        人格魅力, 也就是如何以你個(gè)人的榜樣激勵(lì)組織的能力.

        你需要整個(gè)組織能夠發(fā)自內(nèi)心參加到實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征途中, 你需要激勵(lì)組織, 提升組織對責(zé)任的承諾程度. 這決不是一件容易的事, 這非常需要你以個(gè)人榜樣的力量來領(lǐng)導(dǎo).

        你需要具備完全的企業(yè)主的責(zé)任心, 強(qiáng)烈的意識與愿望為結(jié)果負(fù)責(zé). 你個(gè)人堅(jiān)持做你所說的, 堅(jiān)持執(zhí)行你倡導(dǎo)的價(jià)值觀與原則, 而且, 你鼓勵(lì)敞開的組織溝通, 你反復(fù)敞開與組織溝通, 你要求他們也這樣做. 在你的內(nèi)心與行為表述上, 你完全一致地同時(shí)關(guān)切業(yè)務(wù)結(jié)果與個(gè)人. 因?yàn)槿绱? 你的組織能有一把永續(xù)燃燒的火焰.

        執(zhí)行力, 也就是如何領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力

        你總是以結(jié)果為導(dǎo)向. 你會把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的到每個(gè)業(yè)務(wù)單元, 每個(gè)功能部門的行動計(jì)劃與目標(biāo), 你不能容忍計(jì)劃得不到執(zhí)行, 目標(biāo)不能達(dá)成的借口.

        你愿意直面現(xiàn)實(shí), 面對困難, 你親自為最重要的問題擔(dān)當(dāng)責(zé)任, 應(yīng)對最大的困難, 一直到結(jié)果的實(shí)現(xiàn).

        你堅(jiān)持持續(xù)提高. 提高工作方法與管理體系的有效性, 提高組織的能力.

        關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)力的理解, 我想再有三點(diǎn)補(bǔ)充:

        1. 領(lǐng)導(dǎo)力的普遍性. 領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種可以用大小來衡量的個(gè)人能力, 不只是適用于CEO的角色上, 不只是適用于某個(gè)企業(yè)環(huán)境. 某部門總監(jiān)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力對該部門的整體績效有決定性影響, 總監(jiān)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力決定他(她)是否可以發(fā)展成為CEO; 某領(lǐng)導(dǎo)力卓著的CEO應(yīng)該具備成功領(lǐng)導(dǎo)其他企業(yè)的可能性, 甚至是非贏利性組織團(tuán)體. 所以, 你可以想象, 現(xiàn)在讓你離開現(xiàn)在的位置, 去到另外一家企業(yè)作CEO (甚至是另外一個(gè)行業(yè)), 去做一家大學(xué)的校長, 你可以嗎? 如果你尚缺乏自信, 這就是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的機(jī)會.

        2. 領(lǐng)導(dǎo)力的個(gè)性. 可以肯定, 領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格是很多樣的, 如鷹或如鴿, 都有各種成功案例. 有些與生俱來的個(gè)性令領(lǐng)導(dǎo)人真實(shí), 可愛, 領(lǐng)導(dǎo)力更加出色. 你可以想一想, 什么是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 屬于溫和的? 你不需要因?yàn)橐嵘I(lǐng)導(dǎo)力而改變個(gè)人風(fēng)格.

        3. 領(lǐng)導(dǎo)力是可以提升的. 個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)有不少天生的成分, 如追求成功的激情, 領(lǐng)導(dǎo)與影響他人的愿望, 敏銳的直覺等, 但也可以肯定, 領(lǐng)導(dǎo)力是可以訓(xùn)練發(fā)展的. 杰克韋爾奇并非是天生的GE領(lǐng)袖, 是GE訓(xùn)練他成功; 郭士納也并非生來就是偉大的CEO, 是在麥肯錫多年的學(xué)習(xí)經(jīng)歷影響了他. 無論你已經(jīng)是CEO, 或者還不是, 你一定存在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的機(jī)會, 而且, 一定可以提升.

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