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豐田模式學(xué)習(xí)心得
通過豐田模式學(xué)習(xí),不斷進(jìn)步的求索精神,就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式,都能取得成功,以下是陽光網(wǎng)小編收集整理的豐田模式學(xué)習(xí)心得,希望你會喜歡!
日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)KenjiHara說:“豐田模式的本質(zhì),簡而言之,就是一種使你公司的員工尊重人,尊重其發(fā)展、動機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神,就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式,都能取得成功。”
實施精益管理的第一步是洗腦并用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標(biāo)。不管什么事,要做好它必須有三個條件:軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序,硬件就是有形的物質(zhì)條件,濕件就是人的大腦,是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想實施精益管理,濕件是關(guān)鍵,是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法,也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測未來的決定因素。通過學(xué)習(xí)和思考豐田理念,我們能夠體會到,其實豐田人不是多么聰明,也不是什么天才。它的理念在諸多的管理著述中都能悟得出、想得到,在我國豐富的古代典籍中都有闡述?梢钥纯次覀兊摹秾O子兵法》、《老子》、《三國演義》等等著作,可以說,我們的先賢在著書立說時日本人還不知道什么叫管理。我們的古詩中就有“誰知盤中餐,粒粒皆辛苦”的句子,這就是“消除浪費(fèi)”;古代先賢“令下與上同道”的教誨,就是“上下一致、理念先行”的名言;“茍日新,日日新”就是“不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)”!沒有日本人從我們中華文化中學(xué)習(xí)歷史,就沒有日本的現(xiàn)在。在這個過程中起決定作用的就是日本人的濕件,他們有一種學(xué)習(xí)精神,有一種不服輸?shù)囊饽,有一種堅決執(zhí)行的忠誠!豐田的“U”形線、“一個流”,不也是學(xué)習(xí)美國汽車生產(chǎn)過程后進(jìn)行改進(jìn)的結(jié)果嗎?這就是濕件的作用。所以我們學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗應(yīng)該首先研究一下豐田人是怎么學(xué)習(xí)的,首先解決我們的濕件問題。這個問題不決定,不管學(xué)習(xí)什么經(jīng)驗也不會有明確的目標(biāo)、可行的計劃,也不會有踏實的行動和明顯的效果。因為濕件的定位決定行為的定位。
制度化、標(biāo)準(zhǔn)化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。組織是一個有共同目標(biāo)的一群人。所以讓這個組織的所有成員本著同一目標(biāo)努力,對于管理者來說是一個最大的問題。最難的往往是最簡單的。筆者認(rèn)為,制度化標(biāo)準(zhǔn)化是最好的辦法。當(dāng)然這種觀念是就組織而言的。所謂沒有規(guī)矩不成方圓。如果不能規(guī)范個人行為,這個組織就會是一種人治的環(huán)境,一但不利于組織的行為被認(rèn)可,那么因此而形成的潛規(guī)則就開始產(chǎn)生作用并對組織目標(biāo)的實現(xiàn)形成反作用力。相反,如果一種適宜的能調(diào)動所有人的積極性創(chuàng)造性制度體系建立起來并正常運(yùn)行,那么它的積極作用也會是巨大的。制度就是治理的尺度,是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù)。企業(yè)文化和理念正是通過制度體系來體現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化就是行為的標(biāo)準(zhǔn)化,“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)”本身就是制度。豐田公司認(rèn)為:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法,以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作以及規(guī)律的產(chǎn)出,這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時間時,應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得,把“現(xiàn)今的最佳實務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)化,讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出“有創(chuàng)意的”改進(jìn)意見,把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來,當(dāng)員工變動時,便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。也就是說:制度規(guī)范行為,行為保證目標(biāo)。這是做一切事的基本方法,應(yīng)該成為不爭的共識。
從某種程度上說,實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結(jié)和提高的過程。做的結(jié)果和過程也就是制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行、完善的過程。在這個過程中體現(xiàn)著大量的求實的思考、總結(jié)和策劃。這個結(jié)果既有現(xiàn)實意義又有長遠(yuǎn)意義,不僅記錄了現(xiàn)實的工作過程,還是企業(yè)知識積累和管理的重要方法。這些是企業(yè)培訓(xùn)最實用最有效的教材,對錄用員工、考核員工、培養(yǎng)員工和減少因員工流動造成的損失有重要的意義,也是不斷改進(jìn)管理水平的最基礎(chǔ)的工作之一。
制度體系能力是實施管理改進(jìn)管理的重要保證,推行豐田經(jīng)驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據(jù)和方法。人的一切行為就會失去客觀評價,就會出現(xiàn)做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣。最終會形成一種挫傷職工積極性和創(chuàng)造性的潛規(guī)則。這將是十分有害的。因為組織是問題的綜合體,工作就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現(xiàn)問題的機(jī)制,很多問題就很難發(fā)現(xiàn),甚至?xí)霈F(xiàn)“做眼罩活”的現(xiàn)象。久而久之,當(dāng)問題掩飾不住時就形成了系統(tǒng)性的大問題,這直接關(guān)系一個企業(yè)的生存和發(fā)展。
用PDCA方法,建立、完善、保持和不斷改進(jìn)組織的制度體系,分析工作、周密策劃、建立和實施工作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程,這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一,同時也是管理工作不可缺少的依據(jù)。也只有這樣才能形成、強(qiáng)化和保持制度體系能力,才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現(xiàn)象,組織目標(biāo)的實現(xiàn)才有了制度保證。這是企業(yè)中重要的軟件條件,沒有這些,硬件條件作用的發(fā)揮就會受到很大的制約。制度和標(biāo)準(zhǔn)的重要性,在各種管理著述中,不乏其例。
實施精益管理是企業(yè)對社會負(fù)責(zé)的體現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的需要。資源是有限的。企業(yè)精益管理水平的高低直接關(guān)系企業(yè)資源價值的實現(xiàn)。樹立科學(xué)發(fā)展觀、有效合理利用資源,企業(yè)有著很大的社會責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)管理水平的提高,實質(zhì)上也是資源利用水平的提高,也是回報社會的能力的提高。日本是一個資源嚴(yán)重依靠進(jìn)口的國家,它的精益的管理思維和它們在發(fā)展過程中始終面對資源不足問題的現(xiàn)實不無關(guān)系。作為發(fā)展中的中國企業(yè),早一點(diǎn)樹立精益管理思想并本著這種思想運(yùn)營我們的組織,對我國社會可持續(xù)健康發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,有著特別重要的意義。
做人的原則是“共好”,做事的原則是“精益”!認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實地、循序漸進(jìn)、堅持不懈地實施,企業(yè)的內(nèi)部管理能力、市場競爭能力一定會穩(wěn)步提高和不斷增強(qiáng),從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,這也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗的根本目的和意義。
豐田模式學(xué)習(xí)心得(二)
盡管已取得了巨大的成功,管理也已經(jīng)做到精益化,但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。
7月,我們一行40余人赴日本豐田、達(dá)登、電裝等公司參觀學(xué)習(xí)。通過參觀,我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機(jī)械化,管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境和強(qiáng)烈的環(huán)保意識。通過專家授課,我們對TPS(豐田生產(chǎn)方式)及包括杜絕浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進(jìn)為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解,更認(rèn)清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結(jié)合所見所聞所學(xué),談點(diǎn)感受。
全員參與持續(xù)改進(jìn)
豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國汽車產(chǎn)量的三分之一,但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元,目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和,任何時候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲備,這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。
盡管已經(jīng)取得了巨大的成功,管理也已經(jīng)做到精益化,但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。20xx年豐田共接到員工的60多萬條建議,其中99%被采納。建議被采納的,每條獎勵建議人500-200000日元(按目前匯率,100日元約合人民幣6.44元)?梢哉f豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進(jìn)帶來的。正如我們在車間看到的一句口號:“好產(chǎn)品好主意”。這就是豐田對員工的要求。
友發(fā)也鼓勵員工提合理化建議,但并未形成風(fēng)氣,還遠(yuǎn)未成為員工的習(xí)慣和自覺行動,加上處理方法、程序不很成熟,執(zhí)行力度不夠,因而效果不很明顯。結(jié)合豐田的具體做法,我領(lǐng)悟到:
第一,改善首先從小事做起,不要總想著做大的變革,而是馬上把力所能及的小事做好,常此下去就會有驚人的結(jié)果。巧遲不如拙速;
第二,改善后的效果要讓企業(yè)和每個人明顯看的見;
第三,拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者,并且改善者要被認(rèn)可、表揚(yáng)甚至提升,以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力;
第四,對改善的'評價和表揚(yáng)不僅要針對個人,也要針對部門或班組;
第五,對工作本身設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),才能顯現(xiàn)改善的效果;
第六,除精神鼓勵外,對改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持;
第七,要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進(jìn)一步退半步的過程;
第八,要建立和完善提案制度及建議評價執(zhí)行體系,是評價的人積極認(rèn)真、公平公正地對待建議;
第九,改善需要持之以恒。
杜絕一切浪費(fèi),降低成本
給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說:“我經(jīng)常到中國,到中國企業(yè)看,到處都是錢。”他的意思是說我們的企業(yè)浪費(fèi)太多。對此我深有感觸。
企業(yè)的利潤=銷售額—總成本。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的,而是由市場決定的。既然我們無法決定售價,要想獲得更多的利潤,只有降低成本。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個途徑:科技創(chuàng)新和杜絕浪費(fèi)?萍紕(chuàng)新要靠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費(fèi)呢?要杜絕浪費(fèi)首先要認(rèn)識浪費(fèi)和看到浪費(fèi)。白天開燈是浪費(fèi),而安全、質(zhì)量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費(fèi)。例如真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產(chǎn)線上的加工過程,時間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時間周轉(zhuǎn),這都是巨大的浪費(fèi)。既然認(rèn)識了浪費(fèi),就不應(yīng)對浪費(fèi)視而不見,要把浪費(fèi)做到可視化,讓大家對浪費(fèi)一眼能看見。
豐田模式學(xué)習(xí)心得(三)
在未去豐田公司研修之前,翻過幾本書,對精益生產(chǎn)有些膚淺認(rèn)識,但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解——認(rèn)為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會多些?實際狀況與書本上說的不會是一回事?帶著這些迷惑與不解,我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓(xùn)與研討,再之后,我對豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認(rèn)識。歸來許久,思來想去,先前那些膚淺認(rèn)識已蕩然無存,留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動:如何按照精益生產(chǎn)要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場提升我們的管理水平。
踐行精益生產(chǎn)的主體是誰
這個問題我在豐田公司找到了答案——踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工?纯次覀児ぷ鞯耐苿,往往需要領(lǐng)導(dǎo)投入大量的精力,不斷地促動才能使工作得以推進(jìn)。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來自于公司上層領(lǐng)導(dǎo)對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學(xué)的設(shè)計。但是這種領(lǐng)導(dǎo)理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司,精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績,之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章,靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺參與,員工通過專門的會議,對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論,從而改善生產(chǎn)流程,提高生產(chǎn)效率。在豐田公司,每個員工都非常務(wù)實,他們不會去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”,相反,對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的,把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé),驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動力就是:“一個動作中有35%是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘,60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善,有50%機(jī)率就立即動手”。由此,我們不難看出,日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。
零終端檢查
在我的記憶里,從70年末開始對日本產(chǎn)品開始有了認(rèn)識,那時一句“車到山前必有路,有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳,這以后,“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉,中國人開始了解日本產(chǎn)品,日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認(rèn)同。其實,日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重,“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子,日本政府當(dāng)年也提出過“質(zhì)量救國”的口號,狠抓質(zhì)量,現(xiàn)在,日本產(chǎn)品的`質(zhì)量位居世界一流,這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管,導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn),推崇質(zhì)量管理新理念,但我們學(xué)習(xí)TQM多年,并沒有真正達(dá)到“一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來,制造質(zhì)量是在工序中做出來的,生產(chǎn)現(xiàn)場每一名員工即是操作工,同時也是一名檢查工,每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé),執(zhí)行生產(chǎn)者自治,一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場是不設(shè)終端檢查工序的,它的支柱就是自働化,這里要說明的是所說的“自働化”≠“自動化”。自働化真正含義是消滅不良品,不出不良品,不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放,查找問題所在。
改善在持續(xù)與徹底上下功夫
精益生產(chǎn)的核心就是改善,體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來,任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題,關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中,沒有問題就是問題,因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中,極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題,這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念,就算從整體看做得非常成功的項目,豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當(dāng)今世界格局變化莫測,但豐田人從未受到過大的沖擊,原因就在于它很善于持之以恒的做改善,而且徹底的改善。只要問題發(fā)生,哪怕是很小的問題,哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好,做好最簡單的事也是最難的事,多少年來,豐田人就是這么做的,這種習(xí)慣要堅持下來是非常不容易的,誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出,通過徹底而持續(xù)的改善,是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。
徹底消除所有浪費(fèi)
什么是浪費(fèi)?豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費(fèi)。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是,比如庫存就不增加價值,不增加價值的活動不是要做好,而是要消除。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫存是惡魔,不僅它本身是浪費(fèi),而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船,為什么航行的速度總是快不起來,因為在水面下暗礁很多,降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除,我們航行的速度就會快起來;同理,在我們的工作中不斷地降低庫存,就能夠使問題徹底暴露出來。對出現(xiàn)的問題再追問5個為什么,就能尋求到問題徹底解決的辦法,達(dá)到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。目前,我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫存,但是,其中有不少并不是需要的庫存,并不是能夠給客戶增加價值的,我們必須要將這些從中抽出來,問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法,經(jīng)過持續(xù)改善,不僅可降低庫存,更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題,努力解決這些問題,我們就進(jìn)步了。
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