淺析以預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的論文
在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命的時(shí)代，企業(yè)的規(guī)�；l(fā)展成為一種趨勢，要求企業(yè)集團(tuán)(或總部公司)按照需要掌握各個(gè)分公司、子公司的信息，從全局角度進(jìn)行戰(zhàn)略部署。我國很多企業(yè)集團(tuán)意識(shí)到必須進(jìn)行成本控制，以低成本優(yōu)勢占領(lǐng)市場。但由于管理手段落后，成本控制不盡如人意。如果企業(yè)采用先進(jìn)的信息技術(shù)，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，將全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)集中進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，可有效降低企業(yè)成本，提高財(cái)務(wù)工作的效率。因此建立集中財(cái)務(wù)共享模式，可以實(shí)現(xiàn)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制力。
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式及財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵
(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是將集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)人員重新調(diào)整分配集中到一個(gè)特定地點(diǎn)，建立“共享服務(wù)中心”。通過共享服務(wù)中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業(yè)部)提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計(jì)費(fèi)，收取服務(wù)費(fèi)用，各子公司不再設(shè)立和“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”功能相同的部門。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，母公司通過IT平臺(tái)來強(qiáng)化對(duì)所屬子公司的控制，實(shí)現(xiàn)了成員之問信息資源共享，有效降低了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效貫徹和實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。
共享服務(wù)管理模式的實(shí)施，通過執(zhí)行集中支付，減少了手續(xù)費(fèi)用;信息處理速度大大提升，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程更加規(guī)范和科學(xué)，財(cái)務(wù)信息更加透明，便于管理人員準(zhǔn)確、及時(shí)地把握資金動(dòng)態(tài)。
(二)財(cái)務(wù)預(yù)算的定義及必要性
預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)力成果做出科學(xué)的預(yù)計(jì)和測算。它從價(jià)值方面總括地反映經(jīng)營決策預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，其內(nèi)容包括收益性收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算。建立預(yù)算管理是企業(yè)為適應(yīng)市場挑戰(zhàn)的外部和內(nèi)部管理的需要，主要體現(xiàn)在:
1、實(shí)施預(yù)算管理是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的必須
隨著市場發(fā)展迅速，資本活動(dòng)的規(guī)模、范圍、速度都大大增強(qiáng)，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，面臨更多的不確定性和挑戰(zhàn)性。為與企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營理念和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，財(cái)務(wù)人員除了及時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的核算信息外，更為重要的是要合理預(yù)測和揭示企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)從事后業(yè)績報(bào)告型向事前業(yè)績預(yù)測型的轉(zhuǎn)化。
2、實(shí)施預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程和經(jīng)營成果的可控在控的有效途徑
財(cái)務(wù)預(yù)算是以財(cái)務(wù)決策的方案和財(cái)務(wù)預(yù)測提供的信息為基礎(chǔ)編制的，從縱向看，涉及企業(yè)收入、成本、費(fèi)用、現(xiàn)金流入、流出等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng);從橫向看，涉及企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售以及各個(gè)職能部門的活動(dòng)。預(yù)測是通過預(yù)算編制來實(shí)現(xiàn)的，決策確定的目標(biāo)和任務(wù)都要在預(yù)算上加以落實(shí)，所以財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)測和財(cái)務(wù)決策的具體化，是控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，建立以預(yù)算管理為中心的.財(cái)務(wù)管理模式，不僅為企業(yè)的經(jīng)營決策提供了依據(jù)，同時(shí)要求企業(yè)按總體經(jīng)濟(jì)效益的原則，根據(jù)主要的預(yù)算指標(biāo)，分級(jí)管理，層層落實(shí)，以確保企業(yè)經(jīng)營過程和經(jīng)營成果的可控、在控。建立和推行以預(yù)算管理為中心的財(cái)務(wù)管理模式，有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的整體水平，有利于確保企業(yè)戰(zhàn)略綱要的全面實(shí)現(xiàn)。
二、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題
(一)全面的資金管理體系不完善，嚴(yán)重阻礙了總部財(cái)務(wù)對(duì)資金的管控能力
由于各個(gè)子公司資金管理水平參差不齊，集團(tuán)內(nèi)部的股權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有建立起一套完善的、全面的資金管理制度，造成整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場效率低下，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金的管控能力。其主要表現(xiàn)為:
1、集團(tuán)內(nèi)各成員公司多頭開戶，集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握各個(gè)所屬子公司的資金流向，無法對(duì)各個(gè)子公司真實(shí)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量進(jìn)行核對(duì)和監(jiān)督。
2、集團(tuán)內(nèi)部資金資源的配置不合理，某些子公司大量資金閑置，造成極大的資金資源浪費(fèi)，而另一些子公司卻資金緊缺，融資不足。
3、現(xiàn)金收支由內(nèi)部成員白行管理，總部缺乏有效監(jiān)控，資金在集團(tuán)內(nèi)部不能統(tǒng)一調(diào)度使用，無法實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，融資成本較高。
4,融資壓力大，主要的融資渠道、審批手續(xù)繁雜，融資數(shù)額有限，融資費(fèi)用較高。
(二)全面預(yù)算管理執(zhí)行不力
全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)投資、融資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等未來活動(dòng)進(jìn)行預(yù)期并控制的一種管理，涉及預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與考核。集團(tuán)收購、兼并面臨巨大的資金壓力，通常集團(tuán)以銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券為主要的籌資方式，由于我國一些企業(yè)集團(tuán)目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系，預(yù)算管理與業(yè)務(wù)信息相脫離，預(yù)算監(jiān)控缺乏，造成預(yù)算失誤，影響資金的使用，資金的預(yù)算管理流于形式。
(三)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，時(shí)效性不強(qiáng)
母公司及所屬各個(gè)子公司財(cái)務(wù)人員的管理水平不一，知識(shí)更新較慢，不能正確運(yùn)用資金的時(shí)問價(jià)值、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、預(yù)算管理等財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)重大事項(xiàng)作出科學(xué)的決策方案。母公司內(nèi)各成員企業(yè)會(huì)計(jì)核算方法與口徑不統(tǒng)一，影響會(huì)計(jì)信息的可比性。合并的會(huì)計(jì)報(bào)表由于內(nèi)部業(yè)務(wù)復(fù)雜，會(huì)計(jì)人員核算考慮不周全，難免出現(xiàn)差錯(cuò)，從而影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。管理層依據(jù)這些失真的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行決策可能會(huì)出現(xiàn)決策失誤。另外，母公司的業(yè)務(wù)多，數(shù)據(jù)處理繁雜，財(cái)務(wù)報(bào)告出具的時(shí)效性較差。
(四)信息化整合程度不高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力不強(qiáng)
雖然母公司及所屬的各個(gè)子公司都采用了先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行信息化處理，但沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，各個(gè)子公司具體情況也略不同，實(shí)施的方式方法各有所異，導(dǎo)致總部難以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性。一些企業(yè)的管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，在籌資時(shí)一味地關(guān)注籌資的總額，忽視了籌資的方式和還款的方式，致使借款實(shí)際利率比合同約定的利率高，增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用。
三、管道局財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)預(yù)算管控的實(shí)踐探討
(一)健全資金集中管理制度
企業(yè)總部可將財(cái)務(wù)決策權(quán)主要集中在母公司，由總部統(tǒng)一調(diào)度和使用，加強(qiáng)總部對(duì)所屬子公司資金使用的有效控制和監(jiān)督;對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行優(yōu)化配置，盡可能減少資金的閑置浪費(fèi)，降低對(duì)外界金融機(jī)構(gòu)的依賴，降低融資成本，同時(shí)加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的盈利能力。
目前，管道局資金計(jì)劃的使用，正是資金集中管控方式的體現(xiàn)。局財(cái)務(wù)處要求所屬分、子公司及所屬項(xiàng)目部，按照周、月、年的控制實(shí)施，沒有計(jì)劃不予付款的原則，有效地減少了資金的浪費(fèi)，一定程度上提高了資金使用效率。
(二)加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力
企業(yè)要建立資金預(yù)算管理制度，樹立全員、全額、全程的預(yù)算管理理念，建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算流程，根據(jù)各管理層級(jí)和責(zé)任中心合理地設(shè)計(jì)預(yù)算審批權(quán)限，加大各環(huán)節(jié)的執(zhí)行力度。在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，通過彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，動(dòng)態(tài)管理企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，優(yōu)化預(yù)算流程，使預(yù)算管理效果最優(yōu)。建立行之有效的預(yù)算差異分析制度，加強(qiáng)預(yù)算的事后考核，激勵(lì)員工共同努力，使預(yù)算工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理起到真正指導(dǎo)作用。
管道局去年上線運(yùn)行的集中報(bào)銷系統(tǒng)平臺(tái)，其核心就是通過預(yù)算系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的管控。預(yù)算管理模塊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各級(jí)單位集中報(bào)銷預(yù)算的編制、下達(dá)、分解、調(diào)整、分析、評(píng)價(jià)等功能。集中報(bào)銷預(yù)算管理模塊組織架構(gòu)與集中報(bào)銷信息平臺(tái)的組織架構(gòu)相同，支出預(yù)算與集中報(bào)銷信息平臺(tái)保持一致。通過與集中報(bào)銷信息平臺(tái)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，由預(yù)算系統(tǒng)完成預(yù)算編制、下達(dá)，由集中報(bào)銷信息平臺(tái)完成預(yù)算控制。
(三)建立高效的財(cái)務(wù)共享信息管理系統(tǒng)
財(cái)務(wù)管理軟件應(yīng)該實(shí)現(xiàn)母公司與所屬的分公司、子公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，信息資源共享，整體上降低運(yùn)營成本。
管道局財(cái)務(wù)軟件包括ERP系統(tǒng)、集中報(bào)銷系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)的實(shí)施，能夠?yàn)楣艿谰痔峁┒嗉?jí)安全控制，增強(qiáng)各成員單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全可靠性。各所屬單位通過管理模式優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)管道局本部對(duì)財(cái)務(wù)信息的集中管理，提升整個(gè)管道局資金管理的信息化水平。
四、建立以預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)共享模式的建議
(一)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制
與其他財(cái)務(wù)管理模式相比，共享模式蘊(yùn)含了較大的風(fēng)險(xiǎn)。無論是在線管理，還是直接管理，都有可能面臨信息失真問題，而信息失真帶來的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)不可估量。另外，共享模式依賴于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)，軟件的應(yīng)用如果不能很好的服務(wù)業(yè)務(wù)需要，或者網(wǎng)絡(luò)安全有問題，都會(huì)造成信息錯(cuò)誤，導(dǎo)致決策失誤。因此，要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，嚴(yán)密防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)健全匹配的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，完善考評(píng)指標(biāo)，加大考評(píng)力度
推行事前預(yù)算控制，財(cái)務(wù)共享管理模式，必須先構(gòu)建科學(xué)的、相匹配的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，以確定各個(gè)財(cái)務(wù)人員的職權(quán)、責(zé)任，按照職能進(jìn)行優(yōu)化組合。資源的共享，減少了會(huì)計(jì)的核算工作，因此，財(cái)務(wù)人員的考評(píng)側(cè)重點(diǎn)有了相應(yīng)的變化，其考評(píng)指標(biāo)也要相應(yīng)的根據(jù)需要適時(shí)修訂。
(三)整合財(cái)務(wù)核算體系定位管理層關(guān)系，控制財(cái)務(wù)預(yù)算并提出戰(zhàn)略性決策
企業(yè)財(cái)務(wù)共享管理依賴研究、分析傳統(tǒng)數(shù)據(jù)和重建財(cái)務(wù)管理不同環(huán)節(jié)的共享模式，然后再建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)信息的核算體系，讓企業(yè)所有的財(cái)務(wù)信息共同集中在同一個(gè)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，不同的企業(yè)可以通過平臺(tái)共享財(cái)務(wù)信息，還可以進(jìn)行財(cái)務(wù)管理決策的探討和商議。
企業(yè)一般通過財(cái)務(wù)預(yù)算來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)管理，其中主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析以及后期調(diào)整等環(huán)節(jié)。在達(dá)到預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行過程中，企業(yè)可通過控制財(cái)務(wù)預(yù)算來得到相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行信息，進(jìn)一步分析和處理預(yù)算信息就可以獲得企業(yè)所需要的戰(zhàn)略性的決策支持，這將為企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)方面有力的支持，可進(jìn)一步獲取財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)管理中戰(zhàn)略性決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
綜上所述，企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享模式可有效提升企業(yè)的綜合管理能力，可在很大程度上降低企業(yè)財(cái)務(wù)的管理成本，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益的最大化，更加專注企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)要利用好財(cái)務(wù)共享的管理模式對(duì)財(cái)務(wù)各個(gè)流程進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的管理，采取切實(shí)有效的措施處理企業(yè)發(fā)展中遇到的困難，并積極主動(dòng)吸收國內(nèi)外先進(jìn)的服務(wù)管理模式，用先進(jìn)的管理模式武裝企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展格局，在不斷的發(fā)展中呈現(xiàn)出旺盛的生命力。
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