《企業(yè)集團財務(wù)管理》復(fù)習(xí)試題及答案
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《企業(yè)集團財務(wù)管理》復(fù)習(xí)試題及答案
簡答題
1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么?
企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：
(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性;
(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行;
(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制;
(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。
2、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么?
企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。
企業(yè)集團生命力(成功)的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：
企業(yè)集團生命力≈核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊)+核心控制力(文化、組織與制度)
在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。
3、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么?
較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制�；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部(母公司)為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：
(1)在財務(wù)管理主體上
與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。
在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。
(2)在財務(wù)管理目標上
無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。
總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。
(3)在財務(wù)管理對象上
一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：
第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系;
第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。
第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。
第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。
(4)在財務(wù)管理方式上
企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。
就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。
在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：
首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架;然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。
(5)在財務(wù)管理環(huán)境上
判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面(財務(wù)報表)意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：
第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。
第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。
第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。
4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。
所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。
在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會;董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu);經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者;亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等;員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。
5、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。
(1)“權(quán)”的涵義及層次
就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)(供應(yīng)與銷售)、財務(wù)權(quán)(融、投資與分配)及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：
第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策(包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等)及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán);
第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán);
第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán);
第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等;
第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。
(2)集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇
無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部;同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。
總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部(甚至第三層次的部分)權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征;反之則屬于集權(quán)型。
集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。
集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。
6、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。
所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部(母公司)為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。
(1)財務(wù)組織制度
財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置;二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)定位;三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。
(2)財務(wù)決策制度
財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。
(3)財務(wù)控制制度
財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。
7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。
財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：
(1)財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。
(2)在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。
(3)在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。
8、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面?
資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：
第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。
第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。
第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。
9、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么?
(1)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。
所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。
(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。
10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。
初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：
(1)企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差;
(2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性;
(3)在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利;
(4)核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流;
(5)管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán);
(6)戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。
11、預(yù)算控制的含義及功能特征。
所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。
預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。
12、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。
(1)必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征;
(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想;
(3)必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念;
(4)必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則;
(5)必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性;
(6)必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。
13、簡述投資政策及其內(nèi)容。
投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。
14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。
投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：
(1)按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。
(2)對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。
(3)對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。
(4)要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。
15、企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容?
企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：
(1)專利戰(zhàn)略
在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。
(2)質(zhì)量信譽戰(zhàn)略
企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。
(3)品牌戰(zhàn)略
名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。
名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。
離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。
16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些?
實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：
(1)損害原品牌的高品質(zhì)形象(2)品牌個性淡化(3)心理沖突(4)蹺蹺板效應(yīng)
17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么?
企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：
(1)并購目標的規(guī)劃;(2)目標公司的搜尋與抉擇;(3)目標公司價值評估;(4)并購的資金融通;
(5)并購一體化整合;(6)并購陷阱的防范。
18、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。
并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點;而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。
二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：
(1)戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分;
(2)并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要;
(3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。
19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。
對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)(目標公司)的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。
對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。
20、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。
企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：
一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。
二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當(dāng)?shù)姆椒�，對目標公司的價值最初合理的估測。
21、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些?
在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有：
(1)明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測;(2)貼現(xiàn)率的選擇;(3)明確的預(yù)測期的確定;(4)明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測
22、企業(yè)集團并購的陷阱有哪些?
企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：
(1)信息錯誤陷阱(2)經(jīng)營不善陷阱(3)法律風(fēng)險
23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別?
傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。
較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：
(1)表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加;
(2)存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源;
(3)即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力;
(4)在財務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。
24、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則?
財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：
(1)必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施;
(2)必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系;
(3)必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感;
(4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。
25、簡述納稅成本的基本特征。
較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性;二是完全的現(xiàn)金性。
按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。
而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金(包括抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責(zé)任。
26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么?其明顯缺陷有哪些?
選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：
(1)取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu);
(2)在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要;
(3)在債務(wù)比率較高、利息負擔(dān)及財務(wù)風(fēng)險較大(不宜再增加債務(wù)融資)情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。
采取剩余股利政策的缺陷有：
(1)容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票;
(2)可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺;
(3)會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。
27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。
營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：
營業(yè)現(xiàn)金流量比率=
營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。
當(dāng)該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力;如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。
28、簡述財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)具備的基本特征。
財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備三個基本的特征：
(1)必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來;
(2)一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。
(3)就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下;或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量----現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)當(dāng)依托這一基點加以把握。
29、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。
產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)(債務(wù)人)負債與股權(quán)資本的對應(yīng)關(guān)系(即負債/股權(quán)資本)以及可能的風(fēng)險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。
通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進行監(jiān)測。
一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險的態(tài)度也就越加謹慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權(quán)人不負責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。
30、簡述財務(wù)中心的涵義及運作機制。
財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。
財務(wù)中心有著獨特的運作機制：
(1)財務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋;
(2)財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn);
(3)財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。
31、簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。
所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。
依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通�？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。
(1)財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。
(2)財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。
(3)財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。
32、簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。
作為一個整體概念，防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型：
(1)維持型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。
(2)調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。
就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。
作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。
(3)放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應(yīng)當(dāng)主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。
(4)清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的'財務(wù)關(guān)系。
33、簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。
調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：
(1)高負債率籌資戰(zhàn)略
調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件;同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。
(2)一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略
在調(diào)整期，如果企業(yè)集團在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。
(3)高支付率的股利政策
出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。
35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么?
企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：
一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略;
二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性;
三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。
36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。
分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：
(1)在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中;而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。
(2)在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán);而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。
(3)公司分立沒有使子公司獲得新的資金;而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。
37、簡述融資決策制度安排的基本方面。
融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：
(1)總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分
基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。
(2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定
前者指的是誰需要資金，即用資單位;后者則是指融資過程由誰來具體實施。當(dāng)管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應(yīng)考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。
38、簡述MBO計劃設(shè)計的基本原則。
(1)維護員工的合法權(quán)益;
(2)防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益;
(3)消除法律隱患;
(4)實行公開、公平、公正的原則;
(5)股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合;
(6)順勢權(quán)變。
39、企業(yè)集團規(guī)避融資風(fēng)險的主要途徑有哪些?
1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系2、子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系3當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務(wù)的安全性，必要時，總部或財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。
40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種?
1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵與約束相應(yīng)、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目標結(jié)合在一起的方式。
41、什么是融資政策?有哪些主要內(nèi)容?
融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。
內(nèi)容：1融資規(guī)劃2融資質(zhì)量標準3融資決策制度安排
42、簡述目標公司并購價格的支付方式。
企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。
現(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。
杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。
股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。
賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。
43、務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征
財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。
特征：1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性
44、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購;2擴張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的;3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素;4擴張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。
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