六西格瑪在軟件項目管理中的作用論文
1.六西格瑪簡介
西格瑪（希臘字母a)在統(tǒng)計學(xué)中常用來描述數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。西格瑪值在業(yè)務(wù)流程中表示該流程的實際結(jié)果相對亍期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。
六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的系統(tǒng)方法，它把顧客放在第一位，并利用事實和數(shù)據(jù)來驅(qū)動更好地解決問題的方法。也就是說，六西格瑪是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。六西格瑪項目主要有三個領(lǐng)域：提高顧客滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。
2.六西格瑪在軟件項目中的指導(dǎo)作用
作為一門新興研究課題，項目管理理論綜合了其他學(xué)科的多項內(nèi)容，包括項目范圍管理、項目綜合管理、項目采購管理、項目費用管理、項目風(fēng)險管理、項目溝通管理、項目質(zhì)量管理、項目時間管理和項目人力資源管理這九大知識領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項目管理都偏重于這九大知識領(lǐng)域，卻忽略了一項以數(shù)字為基礎(chǔ)的工作：量化管理。如果項目管理中缺乏量化管理，那么項目的開展就可能不能像預(yù)想的那么順利。有關(guān)機構(gòu)對IT項目的成功率做過統(tǒng)計，數(shù)據(jù)顯示，大概只有26%的項目在范圍、時間和成本目標(biāo)中成功實現(xiàn)，剩余的項目74%都不能很好的完成，均會出現(xiàn)不同程度的失敗。采用量化管理，其目的就是將項目管理的全過程更加清楚直白，通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題。
六西格瑪中的西格瑪（cr)是統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。因此可以用西格瑪來衡量穩(wěn)定和不穩(wěn)定的程度，有它獨特的計算方法。軟件是由一個整體的項目流程產(chǎn)生的，但軟件的每個部分的每次流程輸出都會有微小的差異，控制這些差異（如出錯率）就可以使得這個西格瑪值變小。
2.1量化管理
實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M)，分析(A)，改進(jìn)（I)，控制（C)。這五個過程是相互關(guān)聯(lián)的整體，并不是自個獨立的。參照圖1，可以看出六西格瑪是以數(shù)據(jù)作為考量的方法，在整個過程中數(shù)據(jù)起著決定作用。
在軟件項目管理的各個部分都需要采用六西格瑪規(guī)范數(shù)據(jù)流程，建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析的過程。項目管理知識體系中，很多環(huán)節(jié)都需要量化管理，大致可以分為兩類，其中事前管理運用估算法，事后管理運用度量法。估算是以之前相似項目的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，裉據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地預(yù)計有關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。而度量則是以特定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，衡量當(dāng)前的狀態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。在項目管理過程中，有如下階段需要應(yīng)用估算技術(shù)：項目進(jìn)度估算；項目成本估算；項目范圍估算；項目風(fēng)險估算。通常需要度量的項目要索包括：人員生產(chǎn)率度量；項目進(jìn)度度量；項目工作量度量；缺陷度量。
2.2在項目中實施六西格瑪
實施六西格瑪，由文章上述部分可知，就是在以六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)、過程實施每一個子項目。并且，嚴(yán)格按照六西格瑪整套的工具和方法，可以優(yōu)化實施流程工作。
成功的六西格瑪案例一般都具有以下要素：高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪?shù)闹匾暎涣鞲瘳斝枰珕T一致推行；需要堅持不懈地執(zhí)行六西格瑪；需要在團隊中形成以六西格瑪為標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化；最終以財務(wù)收益作為考核六西格瑪重要指標(biāo)。
六西格瑪是基于項目的方法，在組織中實施六西格瑪成功與否，關(guān)鍵就看這些六西格瑪項目能否取得成功。項目要由組建的項目團隊來完成。在當(dāng)前層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中，除了在各個項目管理環(huán)節(jié)引入量化管理之外，還有團隊建設(shè)、具體的項目實施需要注意。
2.2.1項目團隊建設(shè)
為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，可以采用兩種途徑：提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績和改進(jìn)系統(tǒng)本身。數(shù)據(jù)表明，前者最多能夠提供16%的`改進(jìn)，剩余更多的改進(jìn)，則需要改進(jìn)系統(tǒng)自身來完成，而只有團隊的努力能幫助改進(jìn)系統(tǒng)自身。因此，由團隊來實施絕大部分的改進(jìn)活動。
產(chǎn)品的生產(chǎn)過程需要涉及到多個不同的部門，因此質(zhì)量改進(jìn)就需要與對質(zhì)量有顯著影響的不同部門打交道。然而，許多現(xiàn)代企業(yè)都具有層次結(jié)構(gòu)，其上下級關(guān)系有著嚴(yán)格的區(qū)分。解決這一問題的思路是，拋開原本具有層次化的組織結(jié)構(gòu)，依照項目的流程將組織結(jié)構(gòu)扁平化，轉(zhuǎn)變成非層次化結(jié)構(gòu)。在這種轉(zhuǎn)變徹底完成之前，質(zhì)量改進(jìn)項目仍要在層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中進(jìn)行，這就不可避免的要面對跨職能項目所帶來的內(nèi)部沖突和矛盾。因此，特別要加強部門之間的交流與合作�？绮块T的團隊建設(shè)很有必要，所以管理層要負(fù)責(zé)為部門之間的合作掃清障礙。任何有顯著影響的質(zhì)量改進(jìn)項目，幾乎都會涉及到組織中的多個部門和多個層次。
為了使團隊具備較髙效率，管理層要盡量幫助他們。這其中需要：團隊成員組成應(yīng)該盡量做到保持一致，不要隨意出現(xiàn)人事調(diào)動；公司內(nèi)部需要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，幫助團隊形成積極心、態(tài)；不定期為團隊成員提供專業(yè)學(xué)習(xí)機會，提高人員的工作能力；建立一*切實可行的獎勵激勵機制，使團隊成員了解組織的價值取向。以上所有因索都成為六西格瑪項目實施成敗的重要影響因索。
2.2.2項目的管理與實施
項目改進(jìn)需要與多個部門進(jìn)行溝通，實際上，就是與部門中的相關(guān)人員溝通，這些人員的思想是否能與項目改進(jìn)保持一致就顯得尤為重要。首先，提前列出相關(guān)人員的名單。其次，為了讓這些人員能夠理解并支持項目改進(jìn)，應(yīng)該找出這些人員利益與項目改進(jìn)目標(biāo)的結(jié)合點。當(dāng)與項目改進(jìn)有聯(lián)系的人員了解到改進(jìn)項目能夠給他們帶來的所有益處之后，這些人員才會主動投入到項目改進(jìn)方案中，這就避免了項目難以推動的困難。
項目的實施往往不會是一蹴而就的，會出現(xiàn)各種各樣的問題。所以，需要在項目改進(jìn)過程中，通過項目報告時刻記錄項目的實施狀態(tài)，當(dāng)遇到問題時，指出問題出現(xiàn)的原因，應(yīng)該如何解決，由誰解決，人員的權(quán)限到底有多大。討論協(xié)商結(jié)束后，將報告報送工作出現(xiàn)問題的的相關(guān)負(fù)責(zé)人員，以便及時進(jìn)行調(diào)整。最終，還需要對項目報告以文檔形式進(jìn)行保留，以備對今后出現(xiàn)的糾紛提供解決方案。
3.總結(jié)
六西格瑪是一種全面質(zhì)量管理策略，是一種通過量化的方法來進(jìn)行全方位質(zhì)量管理的企業(yè)策略，已經(jīng)應(yīng)用在很多大型企業(yè)中。可以看出，軟件企業(yè)也應(yīng)該引入六西格瑪策略，通過該策略提升軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，并形成企業(yè)文化。
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