資源與運(yùn)營管理期末復(fù)習(xí)試題庫（七）
資源與運(yùn)營管理是一門專業(yè)性比較強(qiáng)的課程，要學(xué)好這門課程，同學(xué)們還是要用心去學(xué)才能學(xué)好資源與運(yùn)營管理。下面是陽光網(wǎng)小編給大家整理的資源與運(yùn)營管理期末復(fù)習(xí)試題庫，歡迎大家學(xué)習(xí)參考。
資源與運(yùn)營管理期末復(fù)習(xí)試題庫(七)
案例：隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，致力廠實(shí)施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。
致力廠2000年建立庫存數(shù)據(jù)，2001年初開始試運(yùn)行，幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運(yùn)行階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作，維護(hù)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，尤其是庫存物料的現(xiàn)有量，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)到95%。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求。如果某項(xiàng)物料庫存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計(jì)劃編制就會失去意義。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是( )。
A、可以減少庫存量
B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計(jì)劃
C、可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量
D、發(fā)出訂單的效率提高
2、之所以對庫存進(jìn)行控制，是因?yàn)? )。
A、能夠加大庫存成本 B、資源訂購時間太長
C、能夠降低庫存成本 D、資源訂購時間太短
3、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括( )。
A、減少存儲成本 B、減少折舊成本 C、減少營運(yùn)成本 D、減少人工成本
4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是( )。
A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要
B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在
C、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量
D、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好
5、當(dāng)庫存不足時，倉庫報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購，首先應(yīng)該( )。
A、提出采購申請 B、擬定采購說明 C、提出訂購單 D、出具發(fā)票
答案：1.B 2.C 3.D 4.D 5.A
解析：
第1、2、3、4題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量，并能指出還需要多少庫存量，還可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量，提高發(fā)出訂單的效率等，從而能大大降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運(yùn)成本和組織成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要，并不是庫存越少越好，它必須控制在有效庫存之內(nèi)，即真正符合客戶需要，能給客戶帶來價(jià)值的商品庫存。
第5道題考核的是采購流程各階段的內(nèi)容，在資源上教材第209頁。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應(yīng)商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以當(dāng)庫存不足時，倉庫報(bào)關(guān)員首先應(yīng)該提出采購申請。
案例19
家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉庫庫存量的控制;生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商;同時進(jìn)行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況;對于財(cái)務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息;對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。
1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制，有效的庫存控制不能減少( )成本。
A、稅收 B、存儲 C、組織 D、運(yùn)營
2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括( )。
A、貨物的數(shù)量 B、貨物的價(jià)格 C、交付期限 D、產(chǎn)品的折扣
3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是( )。
A、收貨和退貨 B、付款 C、提出采購申請 D、出具發(fā)票
4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是( )。
A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要
B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在
C、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好
D、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量
5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括( )。
A、產(chǎn)品的價(jià)格 B、折扣 C、退貨流程 D、付款期限
答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.C
解析：
第1、4題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量，并能指出還需要多少庫存量，還可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量，提高發(fā)出訂單的效率等，從而能大大降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運(yùn)成本和組織成本，并不能減少稅收成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要，并不是庫存越少越好，它必須控制在有效庫存之內(nèi)，即真正符合客戶需要，能給客戶帶來價(jià)值的商品庫存。
第2、3、5道題考核的是采購流程各階段的內(nèi)容，在資源上教材第209頁。訂購單內(nèi)容應(yīng)當(dāng)描述貨物的數(shù)量、報(bào)價(jià)、以及交付期限，并不描述運(yùn)輸費(fèi)用、產(chǎn)品的折扣等內(nèi)容。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應(yīng)商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以最后的流程是付款。供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單在采購流程中的第三階段，報(bào)價(jià)單主要包括產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格、折扣、運(yùn)輸費(fèi)用和付款期限等，并不包括退貨流程。
案例20
昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計(jì)劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長時間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時倉庫。正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是( )。
A、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同
B、采購流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單
C、報(bào)價(jià)單中應(yīng)注明訂購貨物的數(shù)量
D、賣方不承擔(dān)退換服務(wù)
2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包括( )。
A、貨物的數(shù)量 B、貨物的報(bào)價(jià) C、產(chǎn)品的折扣 D、交付期限
3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是( )。
A、生產(chǎn)計(jì)劃 B、小麥價(jià)格趨勢 C、庫存成本 D、需求波動
4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少( )。
A、存儲成本 B、組織成本 C、營運(yùn)成本 D、人工成本
5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是( )。
A、減少采購中的成本 B、減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用
C、避免采購中的失誤 D、減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價(jià)格利潤
答案：1.A 2.C 3.B 4.D 5.D
解析：
第1、2、3道題考核的是采購流程各階段的內(nèi)容，在資源上教材第208-210頁。結(jié)合案例，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同，如政府采購中信息類產(chǎn)品采購流程。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應(yīng)商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以第一步應(yīng)該是提出采購申請，在第五階段我們知道，在接受貨物時，買方應(yīng)當(dāng)依據(jù)提貨單對貨物進(jìn)行檢查并簽收，任何損壞的貨物都應(yīng)根據(jù)報(bào)價(jià)單和訂購單規(guī)定的方式進(jìn)行退換。供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單在采購流程中的第三階段，報(bào)價(jià)單主要包括產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格、折扣、運(yùn)輸費(fèi)用和付款期限等，并不包括訂購貨物的數(shù)量。
第4、5題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，有效的庫存管理能夠降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運(yùn)成本和組織成本，并不能降低人工成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要，并不是庫存越少越好，有時可能由于市場需求的波動，造成資源的價(jià)格波動，所以在可預(yù)計(jì)的未來盡可能的儲備，可以避免由于價(jià)格上漲帶來成本增加的壓力，同時還能獲得在價(jià)格上的利潤。在案例中公司正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，減少原材料波動到來的沖擊，從中獲得豐厚的價(jià)差利潤。
第五單元 客戶與質(zhì)量
案例考核知識點(diǎn)：1.ZXK11質(zhì)量概念的三個要點(diǎn)
2.ZXK26八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則
案例21
某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施ISO9000：2000質(zhì)量體系。
質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌。
該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。
盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴(kuò)大。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點(diǎn)的是( )。
A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) B、產(chǎn)品特性 C、產(chǎn)品價(jià)格 D、客戶需求
2、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是( )。
A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴
B、顧客總是很挑剔的，無法得到滿足
C、實(shí)際上并沒有真正的市場名牌
D、消費(fèi)者并不買名牌產(chǎn)品的賬
3、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以( )為中心。
A、供應(yīng)鏈 B、領(lǐng)導(dǎo) C、決策 D、客戶
4、ISO 9000：2000是一個基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是( )。
A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、降低成本、提高利潤 C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系
5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的( )原則。
A、以運(yùn)營為中心 B、領(lǐng)導(dǎo)作用 C、全面參與 D、持續(xù)改進(jìn)
答案：1.C 2.A 3.D 4.B 5.D
解析：
第1、2題考核的是質(zhì)量概念的三個要點(diǎn)的內(nèi)容，在《資源與運(yùn)營管理(下冊)》(以下簡稱“資源下”)教材第4頁。從教材上我們知道，質(zhì)量的三個要點(diǎn)是：1)品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn);2)產(chǎn)品特性;3)客戶需求。所以不屬于質(zhì)量的三個要點(diǎn)的是產(chǎn)品價(jià)格。真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌。這句話著重體現(xiàn)了質(zhì)量的三個要點(diǎn)中客戶需求這一點(diǎn)，從消費(fèi)者需求出發(fā)，滿足其需求，這樣才能獲得顧客的信賴。
第3、4、5題考核的是八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則的內(nèi)容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超越客戶的期望。2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)必須將組織的宗旨、目標(biāo)和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設(shè)定的目標(biāo)，識別、設(shè)立并管理一個由相互關(guān)聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進(jìn)管理的效果，以期更快、更好地達(dá)到組織的目的。6)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量是組織的一個永恒的目標(biāo)。7)基于事實(shí)的決策方法。對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。8)互利的供應(yīng)鏈關(guān)系�；ダ年P(guān)系，可以增強(qiáng)組織及其供貨方創(chuàng)造價(jià)值的能力。結(jié)合案例，根據(jù)這些知識我們可以得出答案，降低成本、提高利潤不屬于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，另外企業(yè)始終堅(jiān)持在創(chuàng)新上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)原則。
案例22
新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)。
在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報(bào)。例如，《非常時刻》是針對所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報(bào);還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的�！斗浅r刻》每個月發(fā)行一次，簡報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。
Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進(jìn)行調(diào)查，并且和一些�？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚(yáng)，也會記錄下來并通過簡報(bào)等形式進(jìn)行宣傳。”
“有時我們通過《優(yōu)先》雜志(一個不定期向乘客發(fā)行的刊物)，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋。”
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的( )原則。
A、以客戶為中心 B、產(chǎn)品特性 C、領(lǐng)導(dǎo)作用 D、持續(xù)改進(jìn)
2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是( )。
A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求
C、質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上
D、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證
3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報(bào)的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機(jī)內(nèi)人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的( )原則。
A、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系 B、全面參與 C、基于事實(shí)的決策方法 D、優(yōu)良的品質(zhì)
4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價(jià)是( )。
A、這樣的做法固然可以，但沒有多大的實(shí)際意義
B、旅客反饋的信息不會影響公司的決定
C、公司內(nèi)部的管理行為沒有必要征求外部客戶的意見
D、該航空公司即使在細(xì)節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求
5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點(diǎn)是( )。
A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和產(chǎn)品價(jià)格
C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和公司規(guī)定 D、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品特性和客戶需求
答案：1.A 2.C 3.B 4.D 5.A
解析：
第2、5題考核的是質(zhì)量概念的三個要點(diǎn)的內(nèi)容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質(zhì)量的三個要點(diǎn)是：1)品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn);2)產(chǎn)品特性;3)客戶需求。
第1、3、4題考核的是八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則的內(nèi)容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超越客戶的期望。2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)必須將組織的宗旨、目標(biāo)和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設(shè)定的目標(biāo)，識別、設(shè)立并管理一個由相互關(guān)聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進(jìn)管理的效果，以期更快、更好地達(dá)到組織的目的。6)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量是組織的一個永恒的目標(biāo)。7)基于事實(shí)的決策方法。對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。8)互利的供應(yīng)鏈關(guān)系�；ダ年P(guān)系，可以增強(qiáng)組織及其供貨方創(chuàng)造價(jià)值的能力。結(jié)合案例，案例中新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)，這句話著重體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的以客戶為中心的原則。公司不僅針對機(jī)內(nèi)人員……服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的全面參與原則。
案例23
摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”(TSC)。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。
為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭?董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的'質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價(jià)：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。
公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)：
(1)在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。
(2)在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。
(3)強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。
(4)全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的( )要點(diǎn)。
A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) B、產(chǎn)品價(jià)格 C、產(chǎn)品規(guī)格 D、市場競爭
2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是( )。
A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求
C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證
D、對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一
3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”(TSC)，體現(xiàn)了質(zhì)量概念的( )要點(diǎn)
A、客戶需求 B、產(chǎn)品特性 C、產(chǎn)品規(guī)格 D、價(jià)格定位
4、公司TSC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的( )原則。
A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、持續(xù)改進(jìn) C、互利的決策鏈關(guān)系 D、管理的系統(tǒng)方法
5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是( )。
A、以客戶為中心 B、部分員工參與管理 C、管理的過程方法 D、互利的決策鏈關(guān)系
答案：1.A 2.D 3.A 4.B 5.B
解析：
第1、2、3題考核的是質(zhì)量概念的三個要點(diǎn)的內(nèi)容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質(zhì)量的三個要點(diǎn)是：1)品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn);2)產(chǎn)品特性;3)客戶需求。結(jié)合題干便能得出答案。
第4、5題考核的是八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則的內(nèi)容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超越客戶的期望。2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)必須將組織的宗旨、目標(biāo)和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設(shè)定的目標(biāo)，識別、設(shè)立并管理一個由相互關(guān)聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進(jìn)管理的效果，以期更快、更好地達(dá)到組織的目的。6)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量是組織的一個永恒的目標(biāo)。7)基于事實(shí)的決策方法。對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。8)互利的供應(yīng)鏈關(guān)系�；ダ年P(guān)系，可以增強(qiáng)組織及其供貨方創(chuàng)造價(jià)值的能力。結(jié)合案例，根據(jù)知識點(diǎn)便不難得出答案。
案例24
蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價(jià)�？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣⿷?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。
接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理。
現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點(diǎn)是( )。
A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料
C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和供應(yīng)商的原料 D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶需求
2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是( )。
A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求
C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證
D、質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事
3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO 9000：2000是一個基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是( )。
A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、降低成本、提高利潤 C、持續(xù)改進(jìn) D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系
4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣⿷?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持( )原則。
A、以客戶為中心 B、持續(xù)改進(jìn) C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系
5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的( )原則。
A、降低成本 B、間接調(diào)整 C、全面參與 D、管理的過程方法
答案：1.A 2.D 3.B 4.D 5.C
解析：
第1、2題考核的是質(zhì)量概念的三個要點(diǎn)的內(nèi)容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質(zhì)量的三個要點(diǎn)是：1)品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn);2)產(chǎn)品特性;3)客戶需求。結(jié)合案例，在充分理解以上知識點(diǎn)的基礎(chǔ)上便得出答案。
第3、4、5題考核的是八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則的內(nèi)容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超越客戶的期望。2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)必須將組織的宗旨、目標(biāo)和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設(shè)定的目標(biāo)，識別、設(shè)立并管理一個由相互關(guān)聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進(jìn)管理的效果，以期更快、更好地達(dá)到組織的目的。6)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量是組織的一個永恒的目標(biāo)。7)基于事實(shí)的決策方法。對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。8)互利的供應(yīng)鏈關(guān)系�；ダ年P(guān)系，可以增強(qiáng)組織及其供貨方創(chuàng)造價(jià)值的能力。結(jié)合案例和所學(xué)知識點(diǎn)便可以得出答案。
第六單元 項(xiàng)目管理
本單元案例考核知識點(diǎn)(一)：1.ZXK15項(xiàng)目PCT測試
2.ZXK04項(xiàng)目發(fā)生變化的原因
案例25
國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了)。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項(xiàng)目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項(xiàng)目的時候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告，該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬元，還有3、4個無法驗(yàn)收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項(xiàng)目實(shí)施前對項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項(xiàng)目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項(xiàng)目PCT測試中的( )測試。
A、P B、C C、T D、PT
2、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對( )進(jìn)行測試。
A、績效和時間 B、時間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
3、原計(jì)劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項(xiàng)目拖延的原因是( )。
A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開 B、顧客改變了初衷
C、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目需要時間的估計(jì)是錯誤的 D、供應(yīng)商沒有按時交貨
4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對
5、從目前來看，該公司的項(xiàng)目通不過PCT測試的原因是( )。
A、項(xiàng)目的目標(biāo)太大 B、資金沒到位 C、供應(yīng)商的問題 D、組織政策的妨礙
答案：1.B 2.A 3.C 4.D 5.A
解析：
第1、2、4、5題考核的是項(xiàng)目PCT測試的內(nèi)容，在資源下教材第63-64頁。PCT測試是指績效(performance)、成本(cost)和時間(time)測試。項(xiàng)目通不過PCT測試的原因主要有：1)項(xiàng)目的目標(biāo)太大;2)項(xiàng)目的定義、計(jì)劃、組織和運(yùn)作較差;3)項(xiàng)目缺乏控制;4)組織機(jī)構(gòu)的規(guī)范妨礙了項(xiàng)目的執(zhí)行;5)供應(yīng)商的問題;6)未預(yù)測到的事情延誤了項(xiàng)目的完成。一個項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的技能主要有：1)計(jì)劃、組織和管理資源的能力;2)時間管理能力;3)分析能力;4)信息技術(shù)處理能力;5)融資能力;6)解決問題的能力;7)溝通能力;8)鼓勵他人的能力;9)團(tuán)隊(duì)合作的能力。結(jié)合案例和相關(guān)題干，我們便可以得出答案。
第3題考核的是項(xiàng)目發(fā)生變化的原因的內(nèi)容，在資源下教材第97-98頁。項(xiàng)目發(fā)生變化的一些共同原因主要有：顧客改變了初衷;組織因素的干預(yù)，如高層管理人員的重組或變動;供應(yīng)商沒有按時、按價(jià)格或按規(guī)格交貨;管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)，以及擴(kuò)大或縮小它的范圍;主要的團(tuán)隊(duì)成員離開了;項(xiàng)目經(jīng)理原先的某些估計(jì)，如需要的資源或者風(fēng)險(xiǎn)評估是錯誤的。結(jié)合案例，該題中項(xiàng)目拖延的原因是項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目需要時間的估計(jì)是錯誤的。
案例26
2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時，整個交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。
如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧•海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易•加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。
發(fā)貨時間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。
如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機(jī)的客戶們來說， 波音的747擴(kuò)大型“夢幻客機(jī)”將是更好的選擇。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是( )。
A、研發(fā)人員能力不足 B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁
C、對困難的預(yù)計(jì)不足 D、項(xiàng)目的時間安排不合理
2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化
3、根據(jù)目前的情況，A380項(xiàng)目可能無法通過項(xiàng)目PCT測試，其原因在于( )。
A、員工能力差 B、供應(yīng)商的問題 C、競爭對手過強(qiáng) D、成本超支和時間推延
4、關(guān)于項(xiàng)目PCT測試，說法正確的是( )。
A、項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進(jìn)行測試 B、項(xiàng)目測試中的“P”指的是成本
C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 D、項(xiàng)目測試中的“C”指的是時間
5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對
答案：1.A 2.B 3.D 4.C 5.D
解析：
第1、2題考核的是項(xiàng)目發(fā)生變化的原因的內(nèi)容，在資源下教材第97-98頁。項(xiàng)目發(fā)生變化的一些共同原因主要有：顧客改變了初衷;組織因素的干預(yù)，如高層管理人員的重組或變動;供應(yīng)商沒有按時、按價(jià)格或按規(guī)格交貨;管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)，以及擴(kuò)大或縮小它的范圍;主要的團(tuán)隊(duì)成員離開了;項(xiàng)目經(jīng)理原先的某些估計(jì)，如需要的資源或者風(fēng)險(xiǎn)評估是錯誤的。結(jié)合案例，在理解的基礎(chǔ)上便可得出答案。
第3、4、5題考核的是項(xiàng)目PCT測試的內(nèi)容，在資源下教材第63-64頁。PCT測試是指績效(performance)、成本(cost)和時間(time)測試。在通常情況下，大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行PCT測試往往不容易通過，或者績效不佳，或者成本超支，或者時間拖延。出現(xiàn)任一種情況，都會影響其他因素，績效不佳意味著時間的增加;成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值;而時間的增加則意味著更多的花費(fèi)。項(xiàng)目通不過PCT測試的原因主要有：1)項(xiàng)目的目標(biāo)太大;2)項(xiàng)目的定義、計(jì)劃、組織和運(yùn)作較差;3)項(xiàng)目缺乏控制;4)組織機(jī)構(gòu)的規(guī)范妨礙了項(xiàng)目的執(zhí)行;5)供應(yīng)商的問題;6)未預(yù)測到的事情延誤了項(xiàng)目的完成。一個項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的技能主要有：1)計(jì)劃、組織和管理資源的能力;2)時間管理能力;3)分析能力;4)信息技術(shù)處理能力;5)融資能力;6)解決問題的能力;7)溝通能力;8)鼓勵他人的能力;9)團(tuán)隊(duì)合作的能力。結(jié)合案例和相關(guān)題干，我們便可以得出答案。
案例27
在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
由于對項(xiàng)目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。
小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。
小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。
小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。
小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化
2、從目前來看，如果該項(xiàng)目通不過PCT測試，其原因不包括( )。
A、項(xiàng)目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 B、項(xiàng)目缺乏控制
C、項(xiàng)目組織運(yùn)作能力太差 D、供應(yīng)商的問題
3、項(xiàng)目原來制定的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是( )。
A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組
C、項(xiàng)目經(jīng)理對風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足 D、管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)
4、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對( )進(jìn)行測試。
A、績效和時間 B、時間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對
答案：1.B 2.D 3.C 4.A 5.D
解析：
第1、3題考核的是項(xiàng)目發(fā)生變化的原因的內(nèi)容，在資源下教材第97-98頁。
第2、4、5題考核的是項(xiàng)目PCT測試的內(nèi)容，在資源下教材第63-64頁。具體分析參照案例26。
案例28
某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。
今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。
王偉被指定為這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員， 1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個技術(shù)專家。
王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡單描述如下：
1月10日～2月1日，需求分析;
2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì);
2月26日～4月1日，編碼;
4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試;
5月1日，試運(yùn)行。
但是這個SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開展項(xiàng)目。
項(xiàng)目實(shí)行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項(xiàng)目呢?
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于( )。
A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開 B、高級管理人員重組
C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作太復(fù)雜 D、人員的工作技能較差
2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化
3、如果5月1日完不成這個項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是( )。
A、供應(yīng)商問題 B、預(yù)算和其他資源沒有到位 C、缺乏控制，時間拖延 D、項(xiàng)目目標(biāo)太大
4、嚴(yán)格地說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對時間進(jìn)行測試外，還需對( )進(jìn)行測試。
A、績效和成本 B、成本和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、分析能力 D、溝通和合作能力
答案：1.A 2.B 3.C 4.A 5.D
解析：
第1、2題考核的是項(xiàng)目發(fā)生變化的原因的內(nèi)容，第3、4、5題考核的是項(xiàng)目PCT測試的內(nèi)容，具體分析參照案例26。
本單元案例考核知識點(diǎn)(二)：3.ZXK16項(xiàng)目的范圍所包括的內(nèi)容
4.ZXK32項(xiàng)目生命周期的五個階段
案例29
OTD是NASA(美國國家航空航天局)的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個管理實(shí)驗(yàn)。這個實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間�，F(xiàn)在要在七個月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因?yàn)楦呒壒芾韺咏o團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德•桑德爾(一個從來不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人)�？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時間表。
佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具;他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。
第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過振動測試。
OTD在九個月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是( )。
A、佛瑞德 B、案例中的“大家” C、NASA的高級管理層 D、政府官員
2、“在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的( )。
A、該項(xiàng)目將涉及誰 B、該項(xiàng)目將花多長時間完成
C、該項(xiàng)目需要誰加入其中 D、該項(xiàng)目需要什么資源
3、OTD項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源不包括( )。
A、飛行硬件 B、技術(shù)人員 C、時間 D、激烈的競爭環(huán)境
4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時間表。這個過程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的( )階段。
A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂 B、項(xiàng)目啟動 C、項(xiàng)目可行性分析 D、項(xiàng)目監(jiān)督和控制
5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的( )階段。
A、項(xiàng)目可行性分析 B、項(xiàng)目監(jiān)督和控制 C、項(xiàng)目啟動 D、項(xiàng)目收尾
答案：1.D 2.B 3.D 4.A 5.B
解析：
第1、2、3題考核的是項(xiàng)目的范圍所包括的內(nèi)容，在資源下教材第69-71頁。項(xiàng)目的范圍是指：該項(xiàng)目將涉及誰以及什么事情，將花多長的時間完成，需要誰加入其中及需要什么資源。在項(xiàng)目的范圍內(nèi)，該項(xiàng)目將涉及誰中的“誰”指的是所有會從該項(xiàng)目中得到好處的人。這可能涉及你所在部門、整個單位、你自己或者顧客等，這些人都可能成為項(xiàng)目的關(guān)系人。此外，該項(xiàng)目涉及什么事中的“什么事”指的是可交付性成果——項(xiàng)目的目的和目標(biāo)。完成某個項(xiàng)目需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源包括：時間、人員、信息、物資、金錢。這里信息是指的是為了成功地完成項(xiàng)目，我們需要些什么。
第4、5題考核的是項(xiàng)目生命周期的五個階段，在資源下教材第60-61頁。項(xiàng)目管理的生命周期可以劃分為五個階段，分別是：階段一項(xiàng)目啟動階段，主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的想法，為編制項(xiàng)目規(guī)范進(jìn)行初步的策劃;階段二項(xiàng)目可行性分析，在確定項(xiàng)目規(guī)范之前，詳細(xì)地考慮所需要的資源，以便進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析;階段三項(xiàng)目計(jì)劃的制定，如果項(xiàng)目是可行的，進(jìn)一步細(xì)化人物、人員、資源和時間的安排;階段四項(xiàng)目監(jiān)督和控制，一旦項(xiàng)目實(shí)施，要確保項(xiàng)目的進(jìn)展按照計(jì)劃進(jìn)行。任何偏離計(jì)劃的問題都需要及時處理;階段五項(xiàng)目收尾，項(xiàng)目必須撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。結(jié)合案例，綜合以上知識即可得出答案。
案例30
吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。
該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級、部門級和項(xiàng)目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。
吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。
部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。
位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC(進(jìn)度、質(zhì)量和成本)偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。
良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。
根據(jù)以上案例，回答以下各題。
1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的( )要素。
A、項(xiàng)目關(guān)系人 B、項(xiàng)目時間 C、項(xiàng)目參與人 D、項(xiàng)目所需資源
2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括( )。
A、該項(xiàng)目將涉及誰 B、該項(xiàng)目將涉及什么事情
C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長時間 D、該項(xiàng)目將獲得什么利益
3、部門經(jīng)理對項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的( )階段。
A、項(xiàng)目啟動 B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 C、項(xiàng)目可行性分析 D、項(xiàng)目收尾
4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC(進(jìn)度、質(zhì)量和成本)偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的( )階段。
A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制 B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 C、項(xiàng)目啟動 D、項(xiàng)目收尾
5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫( )。
A、任務(wù)說明書 B、項(xiàng)目企劃書 C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 D、職位描述書
答案：1.B 2.D 3.C 4.A 5.C
解析：
第1、2題考核的是項(xiàng)目的范圍所包括的內(nèi)容，在資源下教材第69-71頁。項(xiàng)目的范圍是指：該項(xiàng)目將涉及誰(項(xiàng)目關(guān)系人)以及什么事情，將花多長的時間完成(項(xiàng)目時間)，需要誰加入(項(xiàng)目參與人)其中及需要什么資源(項(xiàng)目所需資源)。
第3、4、5題考核的是項(xiàng)目生命周期的五個階段，在資源下教材第60-61頁。項(xiàng)目管理的生命周期可以劃分為五個階段，分別是：階段一項(xiàng)目啟動階段，主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的想法，為編制項(xiàng)目規(guī)范進(jìn)行初步的策劃;階段二項(xiàng)目可行性分析，在確定項(xiàng)目規(guī)范之前，詳細(xì)地考慮所需要的資源，以便進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析;階段三項(xiàng)目計(jì)劃的制定，如果項(xiàng)目是可行的，進(jìn)一步細(xì)化人物、人員、資源和時間的安排;階段四項(xiàng)目監(jiān)督和控制，一旦項(xiàng)目實(shí)施，要確保項(xiàng)目的進(jìn)展按照計(jì)劃進(jìn)行。任何偏離計(jì)劃的問題都需要及時處理;階段五項(xiàng)目收尾，項(xiàng)目必須撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。結(jié)合案例，綜合以上知識即可得出答案。
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