人力資源績效管理能力知識點
【能力要求】
績效管理系統(tǒng)運行出現(xiàn)問題的原因：選擇題
系統(tǒng)故障：方式方法、工作程序等設(shè)計不合理不得當(dāng)；
考評者或被考評者對系統(tǒng)的認(rèn)知和理解上的故障。
一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（考過1道選擇題）選擇題
績效面談的準(zhǔn)備工作
擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。
收集各種與績效相關(guān)的信息資料
提高績效面談有效性的具體措施——信息反饋 簡答題
采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：
針對性：對事不對人。針對某類行為，且應(yīng)當(dāng)是可以改進克服的。
真實性：去偽存真。讓參與者復(fù)述；明確、具體而詳細(xì)。
及時性
主動性：特別是對被考評者來說，主動獲求信息反饋比被動接受更有效。
適應(yīng)性：反饋信息要因人而異；為了溝通交流績效信息，而非提出指令和要求；應(yīng)集中于重要的、關(guān)鍵的事項；應(yīng)考慮下屬的心理承受能力。（2010.11多選）
二、（考過1道綜合題，10道選擇題）選擇題，綜合分析題
（一）分析工作績效的差距與原因
1．分析工作績效的差距
具體方法：
�。�1）目標(biāo)比較法：將員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的.目標(biāo)進行比較。
�。�2）水平比較法：將員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較。
�。�3）橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向?qū)Ρ取?/p>
2．查明產(chǎn)生差距的原因
員工績效的影響因素（P189圖4-3）：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個人生理因素、個人心理因素
因果分析圖（魚刺圖，P190圖4-4）：組織原因、管理原因、個人原因、其他原因
�。ǘ┲贫ǜ倪M工作績效的策略
1．預(yù)防性策略與制止性策略
預(yù)防性策略：員工進行作業(yè)之前，明確考評標(biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)培養(yǎng)和訓(xùn)練，掌握操作方法，防止和減少重復(fù)性差錯和失誤。
制止性策略：勞動過程中，進行跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正。
2．正向激勵策略與負(fù)向激勵策略
正向激勵策略：與人事激勵政策配套，鼓勵員工積極工作。——繼續(xù)強化某種行為的激勵
負(fù)向激勵策略（反向激勵策略）：懲罰手段，防止克服績效低下行為。——抑制或停止某種行為的激勵
舉例：考勤——正向激勵：無缺勤的給予全勤獎；負(fù)向激勵：缺勤的罰款
激勵方式的分類（P191圖4-5）：
按激勵內(nèi)容分：物質(zhì)激勵和精神激勵
按激勵性質(zhì)分：正激勵和反激勵
按激勵形式分：內(nèi)在激勵（源于員工對工作本身的興趣和完成任務(wù)的滿足感）和外在激勵（源于外部因素，如完成工作能得到報酬、榮譽、信任等）
按激勵效用分：短期激勵（短期發(fā)揮作用）和長期激勵（長期發(fā)揮作用）
負(fù)激勵的作用：
對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”；
對其他員工的警示和告誡作用；
有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制。
如應(yīng)用不當(dāng)，會產(chǎn)生消極的負(fù)面影響。
基礎(chǔ)工作：
健全完善規(guī)章制度；
認(rèn)真維護規(guī)章制度的嚴(yán)肅性、客觀性、公正性和公平性。
激勵策略的原則：
及時性原則：盡早盡快執(zhí)行；
同一性原則：在任何時間對任何人保持一致；
預(yù)告性原則；預(yù)先告訴、清楚明確、詳細(xì)具體；
開發(fā)性原則：重視對執(zhí)行者的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā)。
3．組織變革策略與人事調(diào)整策略
如果員工績效低下是由于組織原因造成——組織變革策略
當(dāng)出現(xiàn)員工績效停滯不前或措施失效時——人事調(diào)整策略，包括：
勞動組織的調(diào)整：分工與協(xié)作方式、工作地布置、勞動條件和環(huán)境
崗位人員的調(diào)動：與工作崗位不適應(yīng)，與同事工作作風(fēng)習(xí)慣不適應(yīng)
其他非常措施：如解雇、除名、開除等
三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法
1．績效管理中的矛盾沖突
由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上不同追求，可能產(chǎn)生3種矛盾。
�。�1）員工自我矛盾。
個人需求目標(biāo)的雙重性（希望得到客觀重視的考評信息；希望上級給予自己特別的關(guān)照），“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。
�。�2）主管自我矛盾。
當(dāng)根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進行嚴(yán)格地考核評價時，會直接影響下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松，下屬員工拍手稱快；主管考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。
�。�3）組織目標(biāo)矛盾。
上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護要求發(fā)生沖突。員工、主管和組織之間的矛盾沖突，在所難免。
2．化解矛盾沖突的解決方法
為了化解矛盾沖突，建議采用下列一些措施和方法。
�。�1）在績效面談中。
應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。
�。�2）在績效考評中。
一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。
�。�3）適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。
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